Gestão em Movimento

03/02/2012 às 00h00
Por Betania Tanure
Jornal Valor Econômico

A jornada dinâmica da vida empresarial requer, não raramente, mudanças expressivas no modelo de negócio, bem como na forma de organização, no comportamento e na atitude dos indivíduos.

Também não é raro que os dirigentes tenham a ilusão de que, se agirem de forma diferente, toda a organização também o fará quase que instantaneamente. Não há dúvida de que o comportamento e a ação das pessoas que estão no topo da empresa são premissa fundamental para garantir a consistência, a modelagem e o entusiasmo. Mas, definitivamente, não são suficientes para obter a necessária adesão e mudar a prática cotidiana. É preciso reconhecer que a mudança é um processo – e que é função dos líderes cuidar dele.

Antes de descrever as quatro macrofases desse processo já aviso: na vida real elas não ocorrem de forma sequencial e organizada. É comum que se sobreponham. Além disso, mesmo antes de um ciclo ser completado, outro se inicia.

A primeira fase é identificada como aquela em que é necessário que o indivíduo deseje a mudança: “eu quero”, “minha empresa quer”. O autêntico desejo de mudar sustenta as ações que modelam o futuro e transformam a ambição estratégica em realidade concreta. Portanto, deve- se despertar em cada indivíduo esse desejo, mobilizá-lo.

Deve-se demonstrar tudo o que a mudança pode trazer de positivo, o futuro promissor, para que ele tenha prazer em avançar. Assim se cria significado para o trabalho de cada um e se abre espaço para que as pessoas exprimam sua capacidade de realização. Esse movimento estimula a busca de novas formas de atuar e todos se sentem com o poder de fazer e participar. Tudo isso deve ser realizado de forma organizada e sistematizada.

A fase seguinte se caracteriza pelo “eu preciso”, “minha empresa precisa”. Para chegar a esse estágio de consciência, normalmente é muito útil confrontar os dados da concorrência com os da empresa e avaliar o que acontecerá com a empresa e o indivíduo se a mudança não ocorrer.

Mas não basta querer ou saber que é preciso mudar. É necessário ter as competências que possibilitam a implementação da mudança. Essa é a terceira fase, do “eu sei”, “a empresa sabe”, à qual as áreas de Treinamento e Desenvolvimento devem redobrar sua atenção. Estou certa de que, seja na empresa, seja nas grandes escolas internacionais, o treinamento e os programas estruturados são importantíssimos mas não são a melhor forma de desenvolvimento empresarial quando as iniciativas estão isoladas. O processo deve ser articulado com os desafios que o indivíduo enfrenta. Assim ele e especialmente a empresa capturam valor nas ações de T&D.

Pronto para passar à quarta fase: “eu faço”, “a empresa faz”. Aqui, sim, se põe em prática a mudança.

Nesse modelo, o típico temor ou medo crônico é tratado adequadamente e não paralisa as ações das pessoas. Muitas vezes elas se sentem acuadas ou ameaçadas. Uma questão crítica no papel da liderança é ajudar as pessoas a se sentirem fortes. Tal fortaleza amplia o poder do líder, que se torna capaz de estimular intelectual e emocionalmente os liderados, criando assim as condições para o desempenho superior.

Dessa forma ele se torna um Líder Transformador, mobilizando seus liderados na direção de um novo “querer”, um novo “precisar”, um novo “saber” e gerando outras formas de “fazer”.

A sobrevivência no ambiente em movimento das organizações exige dos executivos atenção a esses conceitos. Exige também que, ao mesmo tempo em que modelam seus comportamentos e relacionamentos, todos, líderes e liderados, estejam alertas às tendências de construção do futuro, tendo como alicerce as suas aspirações mais verdadeiras.
Betania Tanure é doutora, professora da PUC Minas e consultora da BTA

31/01/2012 às 00h00
Por Chris Martinez | Para o Valor, de São Paulo
Jornal Valor Econômico

A Philips extinguiu o domínio de seus funcionários sobre as suas estações de trabalho: ninguém tem mesa exclusiva – nem o presidente. A Ambev passou a oferecer vagas de trainees por meio de redes sociais – inclusive com uma “twittada”, em resumidos 120 caracteres. Abilio Diniz lançou, em parceria com a FGV, um curso sobre liderança baseado em sua própria vivência e voltado para jovens aprendizes. Em comum, a multinacional holandesa, a maior cervejaria da América Latina e o dono da maior cadeia de supermercados do Brasil querem – cada um a seu modo – seduzir a chamada geração Y.

Não é de hoje, como se sabe, que os jovens com idade entre 18 e 29 anos, formam uma nova turma no mercado de trabalho. Diferentemente de seus pais – que passavam a vida num mesmo emprego, com medo de se arriscar em novos voos – eles construíram identidades próprias. São cheios de vontade, altamente conectados, dominam o inglês, têm ambição, mas querem um equilíbrio entre vida pessoal e trabalho. Há anseio de crescer, mas o dinheiro precisa estar associado ao prazer, ao desafio, ao novo. Se caírem no tédio, procuram, rapidamente, outro porto seguro.

Há anseio de crescer, mas o dinheiro precisa estar associado ao prazer, ao desafio, ao novo.

O perfil deles resultou num movimento de transformação nas empresas que, preocupadas em perder esses talentos, passaram a tomar iniciativas sob medida para eles. “A geração Y é inquieta, multitarefas, e não se adapta a esse ambiente denso, homogêneo e uniformemente distribuído”, diz a arquiteta Claudia Andrade, sócia do escritório paulistano Andrade Azevedo Arquitetura, especializado em espaços corporativos. Foi da sua prancheta que brotou o moderno projeto da nova sede da Philips, em Barueri (SP), em que as estações de trabalho não têm donos. O ambiente, visualmente contemporâneo, divide-se em múltiplos espaços, e com algumas salas individuais, reservadas a quem precisa se concentrar para executar um trabalho mais complexo.

“O projeto faz parte de uma estratégia global da companhia de investir em ambientes mais atraentes, colaborativos e que privilegiam a saúde e o bem estar de seus funcionários”, afirma a autora do livro “A História do Ambiente de Trabalho em Edifícios de Escritório – Um Século de Transformações” e coautora no livro “Assessing Building Performance”, publicado na Inglaterra. Esses novos escritórios também ajudam a diminuir custos. Afinal, comportam menos estações de trabalho por número de colaboradores – nem todos os empregados estão no escritório ao mesmo tempo, ou porque estão trabalhando remotamente ou porque estão de férias. Na nova sede, são 800 estações de trabalho para 1,1 mil funcionários. É o primeiro exemplo no Brasil dos novos conceitos de layout, concebido para suportar profissionais de alta mobilidade e a geração Y.

Além de oferecer ambientes mais interessantes aos olhos desses jovens, algumas companhias vêm buscando entender quais os seus anseios e, portanto, quais as estratégias para retê-los. Numa empresa com perfil altamente industrial, como o frigorífico Minerva – com fábricas em dez cidades, sendo duas no exterior – a melhor sacada é investir no relacionamento com os funcionários. As duas mais importantes são incentivá-los a sugerir ideias para o negócio e encorajá-los a manter uma linha direta de comunicação com o comando da empresa. “Percebemos que as melhores sugestões vêm dos colaboradores que estão tocando a operação, eles é que estão de frente com o dia a dia das fábricas”, diz Edison Ticle, diretor financeiro do grupo – terceiro maior frigoríficos de bovinos do Brasil, com faturamento de R$ 3,9 bilhões, considerando os últimos 12 meses (encerrado em setembro).

Aos 33 anos, com passagem pelo Pactual, Black River, Safra e há três anos no Minerva, Ticle é o próprio exemplo de geração Y. Ele acredita no potencial de seus pares, mas faz uma ressalva em relação ao estigma de que os jovens de hoje trocam de emprego como trocam de roupa. “Não se pode pensar o Brasil apenas no eixo da Faria Lima”, diz, referindo-se a uma região paulistana que hospeda importantes bancos e empresas do país. “Quando se olha para outros Estados, a situação é diferente, os jovens estão comprometidos e querem seguir carreira na empresa, que talvez possa ser a mais importante do Estado.”

Ticle acaba de voltar de uma viagem executiva, na qual visitou uma boa parte dos Estados onde o Minerva tem plantas -localizadas morro acima do mapa nacional. E citou como exemplo um funcionário de 27 anos, que entrou no grupo no programa de trainees e hoje é o gerente geral da unidade de Araguaina, em Tocantins, onde trabalham 800 funcionários e se abatem cerca de mil bois por dia. “Foi a primeira vez que um trainee assume um cargo mais alto”, diz, ao lembrar que o programa tem apenas quatro anos e não chega a ser voltado especificamente para geração Y. É divulgado em faculdades onde a companhia tem base e, no ano passado, 8,5 mil pessoas disputaram apenas dez vagas.

24/01/2012 às 00h00
Por Ricardo Abramovay | Para o Valor, de São Paulo
Jornal Valor Econômico

Não é inocente o uso da palavra revolução no nome de batismo das eras econômicas. Mais do que técnicas e possibilidades de mercado, o que está em jogo na terceira revolução industrial anunciada por Jeremy Rifkin é um novo poder: partilhado, descentralizado, colaborativo ou, para usar a expressão do título de seu último livro, lateral. Em comum com as duas revoluções industriais anteriores, a do século XXI também emerge da convergência entre novos meios de comunicação e formas inéditas de produção de energia. A coerência dos grandes períodos históricos dos últimos dois séculos é dada por essa unidade entre comunicação e energia. O carvão e o vapor, no século XIX, abrem caminho não só para estradas de ferro, e imensas frotas navais, mas também para a massificação de materiais impressos, o que favorece o surgimento da educação pública na Europa e nos Estados Unidos. Na segunda revolução industrial, que domina todo o século XX, o petróleo e a eletricidade permitem o motor a combustão interna, o automóvel individual e, sobretudo a comunicação apoiada em grandes centrais elétricas: telégrafo, telefone, rádio e televisão.

A terceira revolução industrial tem como marca central a rede de energia/internet. O fundamental não está na energia, na internet ou na noção de rede, e sim na junção das três: não só a energia, mas parte crescente da prosperidade do século XXI virá de uma organização social assinalada pela descentralização, pela cooperação e pela partilha.

O prognóstico já seria intrigante se partisse de um destacado acadêmico ou de um ativista ligado a movimentos sociais globais. Mas Rifkin tem ainda a qualidade de hábil articulador voltado ao diálogo com importantes dirigentes políticos contemporâneos e personalidades centrais na formulação e execução das estratégias de empresas globais. Professor do Wharton School’s Executive Education Program, da Universidade da Pensilvânia, autor de 18 livros (entre eles, já traduzidos para o português, “A Era do Acesso”, “O Fim dos Empregos”, “A Economia do Hidrogênio” e “O Sonho Europeu”), Rifkin, nos últimos dez anos, manteve estreito contato com figuras como Angela Merkel, Manuel Barroso e José Luiz Zapatero, o que contribuiu para que o termo terceira revolução industrial se incorporasse a inúmeros documentos da União Europeia. Ao mesmo tempo, em torno da terceira revolução industrial reúne-se hoje uma centena de dirigentes empresariais globais. Muito mais do que um conjunto abstrato de normas e prescrições, a terceira revolução industrial está na agenda de algumas das mais importantes forças sociais e políticas contemporâneas.

Pelas resistências que desperta e pela mobilização que exige, seu sucesso depende de uma nova narrativa. A do período que se esgota agora é clara: concentrar recursos, fortalecer os regimes exclusivos de propriedade e favorecer a busca estreita dos interesses individuais são condições para a eficiência alocativa, da qual decorreriam produção de riqueza e bem-estar crescentes. A crise desencadeada em 2008 foi a pá de cal que retirou coerência a essa narrativa, como mostra o livro em sua primeira parte.

A narrativa da terceira revolução industrial, também exposta no livro, apoia-se em cinco pilares, que trazem consigo uma reorganização na cultura, nos modos de vida e nas formas de se fazer negócio. O primeiro está na passagem (nada trivial, é claro) das energias fósseis para as renováveis. O segundo, e talvez mais importante dos cinco pilares, é a transformação do estoque de construções de todo o mundo em microusinas de coleta (e de distribuição) de energia. Na União Europeia, onde essa ideia se converteu em orientação de política pública, Rifkin fala da existência de 190 milhões de microusinas. Cada edificação tem o poder de absorver e transformar localmente energia vinda dos ventos, do sol e da reciclagem daquilo que seus ocupantes produzem e consomem. O princípio é que, contrariamente aos combustíveis fósseis ou ao urânio (energias de elite, que se encontram apenas em alguns lugares), as renováveis estão por toda parte. E, embora distante do horizonte brasileiro, Rifkin cita numerosos exemplos em que esse aproveitamento das energias descentralizadas e renováveis permite novos modelos de negócio.

O terceiro pilar está em tecnologias que permitirão armazenar (para se poder, então, distribuir) o produto dessas fontes inevitavelmente instáveis de energia de que são potencialmente dotadas as edificações. Rifkin prevê que, até meados deste século, a União Europeia terá uma economia do hidrogênio inteiramente apoiada em energias renováveis. Mas isso supõe – quarto pilar – que os dispositivos da economia da informação em rede possam promover a integração e a partilha desse fluxo de energia produzido de maneira descentralizada. Aí reside a nova unidade entre comunicação e energia. São redes inteligentes, mas que operam com base em energias produzidas localmente, ao contrário das duas revoluções industriais anteriores. Além de resolver um problema de oferta de energia, essas redes dão lugar a uma nova forma de poder, não mais hierárquico, mas distributivo, colaborativo, em rede. Não se trata apenas de substituir a centralização dos fósseis, da energia nuclear e das grandes hidrelétricas por gigantescas unidades solares ou eólicas. O mais importante é promover a oferta desconcentrada e partilhada de energia.

O quinto pilar está no sistema de transportes, que dará maior peso aos equipamentos coletivos e também, no que se refere aos veículos individuais, aos carros elétricos e baseados em células combustíveis, integrados igualmente a esse sistema descentralizado de redes inteligentes.

Nada garante, é claro, o triunfo do poder lateral. Mas o livro de Rifkin mostra condições especialmente privilegiadas para que colaboração social, partilha e descentralização formem a base da prosperidade no século XXI.

Ricardo Abramovay é professor titular do departamento de economia e do Instituto de Relações Internacionais da USP, pesquisador do CNPq e da Fapesp. Twitter: @abramovay – www.abramovay.pro.br
“The Third Industrial Revolution”

Jeremy Rifkin. Palgrave Macmillan. 304 págs., US$ 27,95

25/11/2011 às 00h00
Por Vicky Bloch
Jornal Valor Econômico

Acabo de voltar de um curso em Harvard sobre empresas familiares. Dentre tantos assuntos pertinentes que foram discutidos ao longo de uma semana, um ‘paper’ apresentado pelo professor John Davis me chamou a atenção. Escrito por ele em conjunto com o professor Renato Tagiuri, o artigo mostra que a qualidade do relacionamento entre pais e filhos na empresa depende dos respectivos momentos de vida.

É de conhecimento público que os problemas entre os familiares que trabalham juntos afetam não apenas os indivíduos e suas vidas particulares como também a performance da organização e, muitas vezes, a economia em torno dela. O interessante, no entanto, foi essa constatação de que as oscilações na qualidade dos relacionamentos são naturais e inevitáveis.

O estudo, que avaliou o ciclo de vida dos homens, define os estágios que são considerados mais difíceis: entre 17 e 22 anos, entre 34 e 40, entre 41 e 50 e entre 61 e 70. As melhores fases, mais harmoniosas, são aquelas quando o homem tem entre 23 e 33 anos e entre 51 e 60. Isso significa que se o pai está na casa dos 40 anos e o filho tem 20, provavelmente eles terão uma relação problemática no trabalho. Ambos vivendo uma fase de questionamento da sua identidade, com forte carga emocional predominante, a parceria tende a ser tensa e conflitante, já que um pode distorcer as mensagens enviadas pelo outro e enxergar as necessidades do outro como ameaças. Neste ponto da carreira, o filho quer sentir que tem muitas oportunidades de carreira e não se sente na obrigação de fazer o relacionamento com seu pai ser bem-sucedido no trabalho.

Um pai com mais de 60 e um filho de 40 também não vivem seu melhor momento na empresa. O mais novo, experiente e com um histórico de muitos anos de trabalho na organização, sente-se mais capaz do que o próprio pai, em fase de aposentadoria, e quer mostrar sua autoridade. Já o patriarca, por sua vez, especialmente se for o fundador, quer manter as coisas do seu jeito e não aceita, muitas vezes, as mudanças de grande impacto que querem ser promovidas pelo filho. Trata-se também do momento de colocar em prática o processo de sucessão, que por si só já é desgastante e complexo. Se não for muito bem amarrado, pode ser desastroso e comprometer o futuro da companhia.

Já um filho de 28 com um pai de 55 formam uma combinação extremamente harmoniosa e produtiva. Nessa fase, ambos já são mais maduros e vivem um bom momento de carreira, com forte capacidade física e intelectual para contribuir para o negócio.

As similaridades e diferenças entre pai e filho no trabalho também parecem estar relacionadas ao momento de vida de cada um, como o nível de energia, habilidades, interesses, expectativas e necessidades, características que afetam diretamente o cálculo que cada um pode fazer sobre os custos e benefícios de trabalharem juntos. Todos esses dados indicam que os objetivos da organização, de certa forma, estão ligados aos estágios de vida dos indivíduos.

O estudo confirma também a tese de que os filhos não devem trabalhar com seus pais durante a fase de formação da própria identidade. Quando o filho sai da escola ou da faculdade e começa a trabalhar com o pai, é como se houvesse uma extensão do controle paterno sobre a sua vida em uma fase em que ele está querendo se desvencilhar da infância e dos conflitos familiares. A separação durante um período é fundamental tanto para que os jovens criem essa identidade fora da família como para que a presença dos filhos por perto não atrapalhe os próprios conflitos internos e questionamentos dos pais.

E qual a lição disso tudo? A de que, sabendo e aceitando que essas diferenças ocorrerão inevitavelmente ao longo dos anos, pais e filhos podem se antecipar e se preparar para isso, beneficiando assim a organização e até mesmo os relacionamentos. Quanto mais ambos souberem que suas necessidades irão mudar ao longo do tempo, assim como as expectativas em relação ao outro, menor a chance de ficarem jogando a culpa um no outro em razão de suas incompatibilidades. Ao cultivarem a habilidade de se olharem objetivamente, com empatia, eles ajudam a melhorar essa parceria de natureza tão sensível.

Vicky Bloch é professora da FGV, do MBA de recursos humanos da FIA e fundadora da Vicky Bloch Associados.

31/01/2012 às 00h00
Por Cibelle Bouças | De São Paulo
Jornal Valor Econômico

O mercado de tecnologia da informação (TI) vive um dos melhores momentos de sua história. A despeito da instabilidade econômica internacional, a previsão é que os gastos em TI no mundo vão crescer 3,7% neste ano, chegando a US$ 3,8 trilhões, segundo a consultoria Gartner. O valor é equivalente a uma vez e meia o Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil.

Esse cenário positivo, no entanto, contrasta com o quadro apresentado por algumas das maiores companhias de TI.
Empresas que já foram líderes em seus setores, ou estão lutando arduamente para manter essa posição, têm encontrado dificuldades lidar com a velocidade da inovação – que impõe projetos mais arriscados para conquistar o consumidor -, e ao mesmo tempo agradar os acionistas. O resultado se reflete em uma crise de gestão, que já levou muitos desses grupo s trocar de executivo-chefe. A lista inclui Hewlett-Packard (HP), Yahoo, Research In Motion (RIM) e Nokia.
Os novos chefes têm o desafio de não só recuperar a participação no mercado perdida para concorrentes como tornar as companhias mais lucrativas.

“A rápida adoção de dispositivos móveis e de software como serviço acessado pela internet (computação em nuvem) tem exigido das companhias mais agilidade na tomada de decisões”, afirma Jairo Okret, sócio da consultoria Korn/Ferry International. Uma decisão errada provoca perda de participação rapidamente, diz.

Adequar-se a novas situações é um desafio em qualquer setor, mas no de TI o esforço é redobrado porque as decisões precisam ser muito rápidas. Quando o executivo-chefe não consegue fazer isso a tempo, tornam-se o alvo mais visível da insatisfação dos acionistas. “Dificilmente o executivo-chefe responsável pela implementação de um modelo de negócios consegue implantar um novo. Por isso, os investidores cobram essa troca”, diz Carlos da Costa, executivo-chefe do Institute of Performance and Leadership (IPL).

A teoria de que “não se ensina truque novo a cachorro velho” fez as ações da RIM caírem mais de 6% na semana passada, depois de a companhia anunciar Thorsten Heins, então diretor de operações de produtos e vendas, como presidente, em substituição aos copresidentes-executivos Mike Lazaridis e Jim Balsillie. Analistas consideraram que a companhia precisaria de um executivo de outra empresa para fazer as mudanças necessárias.

Visto como um executivo com pouca experiência em direção estratégica, Heinz tem o desafio de devolver à RIM a imagem de inovadora. “A RIM já foi admirada por sua estrutura organizacional e pelo BlackBerry, tido como um celular de alta qualidade. Mas não teve velocidade para competir com os novos smartphones”, avalia Costa.

A demora em lançar tecnologias também colocou em maus lençóis o atual executivo-chefe da Nokia, Stephen Elop. As vendas de smartphones da empresa caíram 30% no quarto trimestre. Em 2011, a companhia vendeu 417 milhões de celulares e ficou com 26,9% do mercado global. A RIM tem perdido a briga para a Apple, dona do iPhone. Elop anunciou recentemente que fará mudanças para que a Nokia eleve as vendas de smartphones.

Na ânsia de mudar, algumas companhias anunciam decisões estratégicas radicais, que, em muitos casos, acabam sendo revistas. A HP já passava por turbulências quando anunciou Leo Apotheker como executivo-chefe, em substituição a Mark Hurd, envolvido em um caso com uma funcionária de uma empresa parceira da HP.

Em menos de um ano, Apotheker provocou perplexidade no mercado ao anunciar a venda da divisão de computadores da HP – um negócio de US$ 40 bilhões anuais. Apotheker foi demitido e substituído por Meg Whitman, ex-executiva-chefe da companhia bilionária de comércio eletrônico eBay. Reconhecida pelo seu profundo conhecimento em TI, Meg Whitman não perdeu tempo: já anunciou que a HP não venderá o negócio de PCs e que planeja lançar tablets e ultrabooks neste ano para atacar mercados nos quais ainda não atuava.

Ricardo Chisman, líder na área de TI da Accenture, diz que essas companhias ainda podem ser favorecidas pelo cenário de consolidação de tecnologias relacionadas à mobilidade e à computação em nuvem. “Este ano será de amadurecimento de tecnologias. As empresas capazes de apresentar serviços e produtos de maneira inovadora têm chances de recuperar mercado”, afirma.

Transformar a imagem de uma empresa madura em inovadora é o principal desafio do Yahoo. Um dos sites mais visitados no mundo, nos últimos quatro anos o Yahoo perdeu audiência e receita para o Google e o Facebook. Neste mês, a companhia anunciou Scott Thompson, ex-executivo-chefe do PayPal, serviço de pagamentos controlado pelo eBay , para assumir a direção no lugar de Carol Bartz, demitida em setembro.

Thompson terá de acalmar investidores e parceiros asiáticos como o Alibaba e o Softbank, enquanto leva adiante a tarefa de reconquistar anunciantes com uma reformulação de serviços e conteúdo. Ele também estuda aquisições “que possam gerar novas fontes de receitas”, conforme afirmou em entrevista recente à Reuters.

Para Larry Page, que voltou ao cargo de executivo-chefe do Google após quase dez anos longe do comando da gigante de internet, a questão-chave é conferir foco à empresa, sem perder talentos. Page já cancelou mais de 25 projetos e comprou a Motorola Mobility, em agosto, para competir na área de equipamentos. Ele também tenta levar adiante o projeto de tornar a rede social Google+ a maior do mundo. A rede social tem em torno de 90 milhões de usuários, contra 850 milhões do Facebook.

“Executivos como Page têm de ser uma espécie de evangelizadores, para convencer clientes e atrair e reter bons profissionais”, afirma Costa, do IPL. O analista também considera essencial a capacidade de manter boas parcerias no mercado, pois ao desistir de um projeto ou adotar um novo, a empresa pode ter de mudar a rede de fornecedores. “Encontrar alguém com essas qualidades é muito difícil”, diz Costa. Por essa razão, observa, as companhias trocam de presidentes entre si, mas raramente elegem um novato.

Para um grupo específico de companhias, a tarefa é mostrar aos investidores que seus negócios são sustentáveis: são as empresas que entraram recentemente no mercado de capitais, como LinkedIn e Netflix, ou que pretendem fazê-lo em breve, caso do Facebook.

Em alguns casos, convencer os acionistas pode exigir mudanças no primeiro escalão da companhia. Costa diz que Mark Zuckerberg, executivo-chefe e cofundador do Facebook, terá de dividir o comando da empresa para agradar os investidores. “Zuckerberg preserva a imagem de visionário, mas não tem paciência para responder aos acionistas. Em algum momento ele precisará dividir a liderança com um executivo do mercado”, avalia o analista.

A Apple passou por situação semelhante. Em 1985, em meio a uma grave crise financeira, o conselho de administração demitiu o cofundador Steve Jobs. À época, Jobs não conseguiu cumprir o papel de presidente de uma companhia de capital aberto, diz Costa. “Ele tinha dificuldades em falar com os acionistas. Mas foi pior sem ele. Jobs e a Apple tiveram de aprender de uma forma cruel como lidar com o mercado para retomar a sua confiança”, afirma. Jobs voltou ao comando 12 anos depois para se consagrar como um visionário e levar a Apple à posição de companhia mais valiosa do mundo.
No ano passado, a Apple voltou a enfrentar temores dos investidores, mas fez uma transição tranquila ao nomear Tim Cook como executivo-chefe, substituindo Jobs, que se retirou para uma licença médica. Após a morte de Jobs, em outubro, a empresa lançou o iPhone 4S, que se tornou o celular mais vendido no mundo no quarto trimestre, com 37 milhões de unidades.

O episódio de Jobs mostra que embora os problemas de gestão sejam os motivos mais comuns para trocar o comando, há casos de substituições provocadas pela morte do executivo-chefe, como ocorreu na Apple, ou por aposentadoria. É o caso da IBM. A companhia empreendeu mudanças importantes na estrutura organizacional e na estratégia de negócios nos últimos anos, afirma Costa. Por isso, a expectativa é de que Virgina Rometty, que substituiu Sam Palmisano na presidência da “Big Blue”, não terá problemas em levar a companhia a atingir a meta de elevar a receita global – de US$ 99 bilhões no ano passado – em mais US$ 20 bilhões até 2015. Enquanto as concorrentes enfrentam um mar tempestuoso, a IBM é uma das poucas a navegar com tranquilidade.

09/01/2012 às 00h00
Por Spencer E. Ante | The Wall Street Journal
Jornal Valor Econômico

Empresas não são uma espécie resistente.

De fato, apenas uma diminuta fração delas atinge os 40 anos, de acordo com um estudo de mais de 6 milhões de companhias conduzido pelos professores de administração Charles I. Stubbart e Michael B. Knight.

Considerando o acelerado ritmo de inovação tecnológica de hoje em dia, mesmo 40 anos começará a parecer um tempo realmente longo.

A onda de destruição criativa que assola companhias como Eastman Kodak Co., Blockbuster Inc., Barnes & Noble Inc. e as gravadoras vem ocupando as mentes dos executivos americanos com duas perguntas: Será que as companhias grandes têm como inovar rápido o suficiente num mundo cada vez mais conturbado? E se têm, como podem fazer isso?

Empresários, acadêmicos e investidores de capital de risco dizem que as grandes companhias que conseguem sobreviver são implacáveis na mudança. As mais bem-sucedidas são aquelas que não temem canabalizar suas maiores fontes de receita para gerar novos negócios.

Elas geralmente fazem frequentes – mas sobretudo pequenas – aquisições que trazem novas tecnologias e abrem novos mercados. E há sempre o papel imprevisível da sorte nos negócios – para o bem ou para o mal.

A Johnson & Johnson, fundada em 1886, e a International Business Machines Corp., que acabou de celebrar o seu centésimo aniversário, ambas desafiaram o limite dos 40 anos de vida.

Mais recentemente, a Apple Inc., que tem 35 anos de idade, transformou-se de uma pequena fabricante de PCs na senhora absoluta dos aparelhos móveis. A Google Inc., fundada em 1998, está descobrindo novos meios de crescer além do seu negócio principal de anúncios on-line.

As companhias que perdem o bonde, por outro lado, tendem a ser burocráticas, defensivas, e tentam correr atrás do prejuízo fazendo aquisições enormes.

Os altos executivos das companhias de sucesso se parecem bastante com os executivos das pequenas, disse James W. Breyer, um sócio da Accel Partners, investidora da Facebook Inc., e membros dos conselhos da Wal-Mart Stores Inc. e da Dell Inc.

Breyer descreve esses executivos como muito inteligentes e capazes de diversificar em novos negócios, ao mesmo tempo em que mantêm o foco no negócio central da companhia.

Ele disse que as pessoas lhe perguntam qual a diferença entre as reuniões do conselho da Wal Mart e da Facebook.
“Eu vejo muito mais semelhanças do que diferenças entre os executivos mais visionários”, disse ele.

A comparação entre a Hewlett-Packard Co. e IBM ilustra bem o desafio. Quando Louis V. Gerstner assumiu o comando da IBM, ele quis saber por que a companhia frequentemente perdia a emergência de novas indústrias. A IBM desenvolveu o primeiro roteador comercial, por exemplo, mas a Cisco Systems Inc. acabou dominando o mercado.

Um estudo interno indicou que o sucesso da IBM em mercados maduros tornava difícil a exploração de mercados novos, e que faltava uma estrutura organizacional adequada para identificar e desenvolver novos empreendimentos.

Assim, em 2000, Gerstner lançou um programa para descobrir e desenvolver oportunidades de crescimento sob a direção de altos executivos. Nos cinco anos seguintes, negócios emergentes como ciências da vida, o software Linux e computação pervasiva adicionaram mais de US$ 15 bilhões às receitas da IBM, de acordo com um estudo de 2010 publicado na revista de gestão “Harvard Business Review”.

Sob a direção do diretor-presidente Samuel J. Palmisano, que deixou o cargo no final de 2011, a IBM suplementou seus esforços internos com uma agressiva estratégia de aquisições, amealhando dezenas de pequenas companhias que expandiram as suas altas margens nos negócios de software e consultoria.

Ao mesmo tempo, Palmisano não se esquivou às decisões difíceis, vendendo o renomado negócio de PCs em 2004, antes que os PCs se tornassem commodities.

“Nós duramos cem anos porque nunca nos limitamos à visão de um produto em particular”, disse Palmisano ao The Wall Street Journal no ano passado.

Já a HP, ao contrário, decidiu crescer nos PCs, gastando US$ 25 bilhões para comprar a rival Compaq Computer em 2002. Com as ameaças àquele negócio agora mais claras, a empresa informou, no ano passado, que pode separar ou vender a sua divisão de PCs, antes que investidores sejam forçados a debandar.

A HP também demorou a assimilar a crescente importância dos softwares de negócios, e vem gastando pesado para tirar o atraso. Quando a HP gastou US$ 11 bilhões, no terceiro trimestre de 2011, na compra da empresa de software Autonomy Corp., muitos analistas disseram que o alto preço da transação destruiria o valor para o acionista.

“A HP está tentando fazer tudo aquilo que a IBM fez, só que com cinco anos de atraso”, disse Rosabeth Kanter, uma professora da faculdade de administração da Universidade Harvard.

Nos últimos anos, a Apple mostrou como evitar ser enganado pelo dilema do inovador. Depois que seu antigo diretor-presidente Steve Jobs retomou o cargo no início dos anos 90, ele renovou a linha de produtos e conquistou uma posição dominante na música digital com o iPod.

Mas ele prontamente colocou ambos os negócios em risco com novos produtos, vários anos depois, como o iPhone e o iPad.