RECEITA PARA SOBREVIVER A RECUPERAÇÃO

Por Jacilio Saraiva | Para o Valor, de São Paulo
22/08/2016 às 05h00


Ser transparente com os funcionários, mostrar o está sendo feito para reverter um quadro negativo e disparar ações de motivação profissional. Esse parece ser o mantra das diretorias de recursos humanos em empresas que pediram recuperação judicial. Grandes grupos nessa situação, como Oi e OAS, investem em novas estratégias de comunicação interna para alinhar expectativas e informar o efetivo sobre os rumos dos negócios.

Essa cartilha, aparentemente, ainda será muito usada no país. Levantamento da Serasa Experian indica que 1.098 companhias pediram recuperação judicial entre janeiro e julho de 2016, 75% a mais do que o registrado no mesmo período do ano passado, quando houve 627 requerimentos. A lei de recuperação judicial foi criada para substituir a antiga concordata e evitar a falência. As companhias que recorrem à legislação ficam livres da cobrança de credores por 180 dias e devem montar um plano de reestruturação.

Na Oi, com 138 mil funcionários diretos e indiretos, uma estratégia de comunicação interna foi montada para acompanhar o pedido de recuperação, aceito pela Justiça no final de junho. Segundo Maurício Vergani, diretor de transformação do negócio, desde o primeiro dia do processo houve a preocupação em se estabelecer um diálogo com os funcionários.

A ação inaugural foi um comunicado do presidente da Oi, que deu a notícia, em primeira mão, para os funcionários. Ele falou sobre os motivos do procedimento e a necessidade de manter o foco na eficiência operacional. As ações de mobilização interna começaram três dias após o pedido de recuperação. “Foram realizadas reuniões de alinhamento de discurso, com distribuição de kits de comunicação para todos os gestores, com o conteúdo necessário para entender o momento do grupo”, diz.

Os encontros, conduzidos pelo presidente e diretores, foram organizados para manter as demais lideranças informadas e também para mobilizar as equipes. A empresa estendeu o clima de “alinhamento” a funcionários de pontos de vendas e atendentes de call center, para que pudessem esclarecer dúvidas de clientes.

Outra ação foi o envio de vídeos para os e-mails dos colaboradores com depoimentos dos executivos responsáveis pelas áreas de vendas, atendimento e operações. Cada um falou sobre o que estava sendo feito em seu departamento para manter os serviços azeitados. “Quando o pedido de recuperação foi aceito, foi enviado um vídeo do próprio presidente e do diretor jurídico sobre a importância da decisão para a sustentabilidade do negócio e a responsabilidade que todos teriam sobre o futuro da companhia.”

A Oi também inaugurou um espaço na intranet corporativa para documentar o andamento da recuperação. A rede interna mostra desde o posicionamento institucional e de órgãos oficiais, até comunicados enviados a parceiros, clientes e fornecedores, além da repercussão na mídia. O pedido de recuperação judicial da operadora, que cita no processo R$ 65,4 bilhões em dívidas, foi um dos maiores da história do país.

Vergani afirma que as ações de motivação foram alimentadas, no início, pelos próprios funcionários. Logo após a divulgação do pedido, centenas de empregados postaram nas redes sociais relatos sobre o papel da empresa em suas vidas. “A maioria usou a hashtag #somostodosoi”, diz.

A partir dessa manifestação foram enviados e-mails internos com os posts dos funcionários. “A ideia era ‘viralizar’ ainda mais a demonstração pública de apoio dos colaboradores”, lembra. A expressão #somostodosoi também foi estampada na entrada da sede da companhia, no Rio de Janeiro.

Além da campanha on-line, a divulgação de iniciativas de melhorias de processos e de reconhecimento de equipes não parou. As principais conquistas, além de noticiadas na intranet corporativa, são enviadas, via e-mail, para os funcionários, com fotos de todos os envolvidos.

Segundo o diretor, não há mudanças previstas na estrutura funcional. Para monitorar a percepção dos funcionários sobre a companhia e engajá-los em temas estratégicos, as reuniões com os principais gestores continuam.

“Um dos grandes desafios da área de RH durante a recuperação judicial é liderar iniciativas que garantam a mobilização das equipes para a entrega de resultados”, diz. “Continuamos com programas de capacitação técnica, análises de desempenho e de desenvolvimento de pessoal, além de incentivos para o aumento de produtividade. ” Vergani diz que tem dado atenção especial à retenção de executivos-chave, dando prioridade a profissionais da casa no preenchimento de posições gerenciais.

Susana Falchi, CEO da consultoria HSD, afirma que para reter bons currículos em empresas que passam por recuperação judicial é preciso deixar clara a viabilidade do negócio. “Os colaboradores precisam acreditar na reação da companhia para permanecerem”, diz a especialista que, nos últimos três anos, acompanhou grupos do setor de alimentação e da construção civil nessa situação. “A transparência e a comunicação periódica do processo são imprescindíveis para manter os talentos, pois geram credibilidade.”

Para Fábio Astrauskas, CEO da Siegen, consultoria que elabora planos de recuperação para empresas, uma das principais ações do RH inclui o mapeamento das atividades críticas e dos profissionais que devem ser preservados. “É preciso explicar o que será oferecido para retê-los.”

O consultor diz que nem sempre as chefias conseguem manter o quadro imune às demissões. Segundo ele, o setor de recursos humanos costuma enfrentar o desafio de reduzir o time sem perda de eficiência, e manter talentos, principalmente se a organização atua em um segmento que demanda mão de obra especializada. “Há risco dos funcionários buscarem empresas mais seguras.”

Astrauskas, que acompanhou casos de recuperação judicial de grupos ligados à prestação de serviços, varejo, indústria e agronegócio, explica que não há um percentual ideal de redução de quadro, mas é comum que o corte seja superior a 20% dos funcionários, principalmente se a empresa apresenta paradas na produção. “Se não houver ociosidade, a companhia provavelmente focará as demissões nos quadros gerenciais e administrativos”, diz. “Mas o apoio dos profissionais que permanecem e que vão participar da reestruturação será fundamental no sucesso da recuperação.”

Na OAS, que pediu recuperação judicial em março de 2015, foi necessário fazer ajustes. O grupo tinha 94,4 mil funcionários no ano passado e, em junho de 2016, esse número caiu para 52,9 mil. “A redução não é resultado de demissões em massa, mas de desmobilizações naturais de obras”, explica Luiz Gustavo Vianna, diretor administrativo e de recursos humanos.

“O grande impasse para o gestor de RH é a retenção de talentos em um cenário de crise e retração econômica”, avalia. Como outras empresas de construção civil pesada, a OAS passou a enfrentar turbulências financeiras a partir de 2014. As investigações da Operação Lava-Jato resultaram na interrupção de linhas de crédito e na prisão de executivos. A negociação com credores permitiu reduzir as dívidas da empresa, antes na casa dos R$ 8 bilhões, para R$ 2,8 bilhões, que deverão ser quitados em até 25 anos.

Assim como aconteceu na Oi, a janela de diálogo com os empregados foi aberta no mesmo dia do pedido de recuperação. A diretoria realizou treinamentos com gerentes, explicando o ritmo do processo, e utilizou canais de comunicação para informar os funcionários sobre a situação. O site corporativo ganhou uma página sobre o assunto e a campanha Orgulho de Ser OAS, nas mídias sociais, resultou no envio de mais de 500 fotos de funcionários com mensagens de apoio ao grupo.

“Nesse cenário, o primeiro passo para manter o engajamento das equipes é oferecer uma comunicação transparente”, diz Vianna. Outro método usado pela OAS é mostrar o impacto que cada funcionário tem nos resultados corporativos. Nessa linha, a empresa organiza visitas monitoradas às obras para que as equipes compreendam melhor a atividade da organização.

“A recuperação judicial impôs novos desafios e exigiu que os funcionários se reciclassem”, diz. Dentro dessa dinâmica, a companhia está implementando nas próximas semanas um programa de feedback, baseado em avaliação de 360 graus, além de manter ações de educação continuada e de gestão de conhecimento, em que o know-how é replicado entre funcionários. No segundo semestre, será realizada ainda uma avaliação de desenvolvimento, que identifica o alinhamento das competências do empregado com as características da organização. “Essa análise estimula a aproximação entre líderes e liderados, estabelecendo metas e prazos para cumpri-las.”

EMPRESAS PRECISAM DE EXECUTIVOS QUE APONTEM ERROS


Por Jacilio Saraiva | De São Paulo

22/08/2016 às 05h00


Mais do que engajar funcionários em um momento delicado da empresa, reter os principais executivos é uma das maiores dificuldades dos RHs das empresas em recuperação judicial. Fábio Astrauskas, CEO da consultoria Siegen, diz que quando uma companhia vivencia esse processo, instala-se um clima “perverso” sobre o futuro, com rumores sobre demissões.

“É a conhecida ‘rádio-peão’, que gera medo”, afirma. “A proximidade dos gestores com os funcionários e o envolvimento do quadro no andamento da recuperação judicial são os melhores antídotos para minimizar os efeitos da desconfiança.”

Se puder realizar contratações, a empresa deve oferecer ao candidato um ambiente que estimule o profissional a aceitar o desafio de participar de uma reestruturação, diz Astrauskas. É quando entram atrativos como autonomia e acesso a informações corporativas. “Nessa fase, é desejável ter executivos com perfil proativo, que questionem a forma como se fazem as coisas e que descubram problemas e proponham soluções.”

Na hora de reestruturar áreas para ganhar produtividade e eficiência, o consultor acredita que os profissionais da casa mais valorizados serão os chamados “generalistas especialistas” ou aqueles que conhecem, com profundidade, vários temas. “Nessa nova empreitada, bons talentos têm condições de mostrar potencial, implementar melhorias no trabalho e crescer junto com a empresa. ”

Para Susana Falchi, CEO da HSD Consultoria, antes de contratar, a empresa em recuperação deve apresentar o momento que está passando para o candidato. “A perspectiva de recuperação é o primeiro passo para atrair profissionais”, diz. “Dependendo da posição, alguns profissionais vêem essa fase da organização como um desafio. Trabalhar com recursos escassos pode ser uma boa experiência para quem está em fase de consolidação de carreira.”

Hugo Nisembaum, líder de talento & performance da consultoria Grant Thornton Brasil, lembra que é necessário fazer um balanço das pessoas-chaves que a empresa não pode perder. “Negocie novas condições para que elas continuem na organização”, diz. “Ao mesmo tempo, caso haja desligamentos, a experiência do ex-funcionário precisa ser positiva para que ele considere trabalhar novamente na companhia, caso a situação se reverta.”

Gabriel Almeida, gerente da divisão de engenharia da Talenses, empresa de recrutamento de executivos, diz que é comum as corporações em dificuldade criarem pacotes de bônus para algumas posições, de acordo com as metas atingidas e a melhoria da saúde financeira da organização.
Outra sugestão do especialista é que o RH contrate um gestor interino, independente, para cuidar da área de pessoal. “Pode ser uma boa alternativa ter um técnico que já passou pela experiência e que dará segurança para que os profissionais enfrentem essa etapa”, explica. “É preciso mostrar para os funcionários que uma recuperação judicial não é o fim da empresa, mas uma forma de ultrapassar um momento financeiro difícil.”

O avanço dos líderes populistas nas empresas

Por Rafael Souto

Jornal Valor Econômico

18/08/2016

O populismo como estratégia política e de gestão vem crescendo no mundo. O sociólogo britânico Anthony Giddens afirma que em um meio em constante crise econômica e carência de líderes, os discursos populistas ganham força. Giddens é um estudioso dos movimentos políticos e menciona a saída do Reino Unido da União Europeia como mais um capítulo desse cenário caótico.

O que é o populismo? Em linhas gerais, significa propor soluções fáceis para resolver questões de alta complexidade. Num discurso de fácil atratividade, os impactos das decisões de má qualidade ficam ofuscados pelo brilho das soluções quase mágicas de curto prazo.

E, se rodarmos o mundo, podemos perceber esse fenômeno ganhando escala. O candidato republicano à Casa Branca, Donald Trump, é outro personagem que conquista espaço com seu discurso de alto impacto. As soluções mirabolantes – como fechar a economia, construir muros e deportar estrangeiros – inflamam parte da sociedade norte-americana. Não resolvem os verdadeiros problemas, mas agradam eleitores famintos por respostas rápidas.

Na América do Sul, temos forte tradição na formação de lideranças populistas e que deixam um rastro de destruição por onde passam. Na Venezuela, o falecido Hugo Chávez e seu governo lunático levaram o país ao caos. Agora, o tragicômico Nicolás Maduro não mede esforços para seguir a trilha de seu antecessor e aprofundar a crise do país.

No Brasil, sucessivos governos de traço popular e gestão irresponsável levaram o país a uma das mais profundas crises econômicas de sua história. Governar com foco em curto prazo, simplificando problemas e trilhando caminhos sem sustentação foi o mantra dos últimos gestores. Os verdadeiros desafios e as reformas estruturais ficaram de lado.

Nas empresas, também podemos observar o risco do populismo em alta. Em um mercado de complexidade extrema e rotatividade elevada de profissionais, o drama aumenta. Buscando resolver seus dilemas de resultados, acionistas impacientes contratam executivos que precisam dar respostas urgentes. Esses líderes de temporada tentam simplificar seu mandato com discursos de que suas técnicas de gestão funcionam em qualquer lugar. Consideram os mais experientes na empresa como peças de museu e começam a mudar sem observar a cultura e a profundidade das questões. Tratam a experiência dos mais antigos na organização como resistência ao novo.

A soma de problemas de falta de resultados adicionada à pressão por inovação que todos os negócios estão submetidos são o tempero para que o líder populista ganhe força. A retórica de mudança e resultados rápidos soam como música aos ouvidos do conselho. Na prática, as mudanças intempestivas e sem a devida cautela retiram valor e desconstroem a história da empresa.

Nos anos de 90 vivemos a era da reengenharia e do mundo dos trainees. No início deste século iniciamos a caminhada digital e o surgimento de modelos de negócio disruptivos com velocidade jamais vista. Essa turbulência pressiona as empresas e amplia o risco do surgimento desses líderes de falas fáceis e gestão transitória. Eles prometem entregar o que está na pauta dos acionistas. A essência do populismo é minimizar as dificuldades e apontar as respostas mais desejáveis. Embora com pouca sustentação, a estratégia é convincente.

Somos ferozes críticos dos governos e das políticas públicas. Temos bons argumentos para justificar nossa insatisfação. Mas precisamos ter cuidado com as lideranças populistas que estão ao nosso lado. A busca consistente de resultados não funciona com medidas superficiais e focadas apenas em curto prazo.

A miopia de um povo pode levá-lo a escolher líderes perigosos e que, no fundo, colocam seus interesses pessoais acima da nação. São incapazes de resolver as questões essenciais de uma sociedade porque seu modelo mental é essencialmente a manutenção do poder através das promessas mais palatáveis.

Já o drama do populismo nas empresas é mais grave porque organizações quebram mais rápido e fácil do que países.

Rafael Souto é sócio fundador e CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado

70% das empresas familiares desprezam o planejamento estratégico

Telmo Schoeler

Canal Executivo UOL

02/08/2016


O fracasso das empresas familiares está relacionado à falta de definição do objetivo de longo prazo, planejamento estratégico, gestão profissionalizada e regulamentação no processo sucessório. Segundo pesquisa realizada pela Strategos Consultoria, em média, mais de 70% das empresas familiares desprezam estes fatores.

Pesam ainda a não separação entre os interesses da família e da empresa, 65% da amostra e a falta de apetite para mudanças (81%). “Estes são os fatores que justificam a taxa de mortalidade das empresas familiares. Cerca de 70% não sobrevivem à segunda geração, apenas 10% passam para a terceira e 3% para a quarta”, afirma o sócio fundador da Strategos Consultoria Telmo Schoeler. As piores avaliações vão para os quesitos de sucessão, abertura a mudanças e separação de foros.

O levantamento foi realizado com 90 empresas familiares, das mais de 200 em que a Strategos atuou. Os dados demonstram que 80% das organizações não estão preocupadas com o planejamento estratégico, 11% apresentam preocupação moderada e apenas 9% levam a sério.

“A pouca atenção ao planejamento tem ligação íntima com a alta aversão a mudanças: planejar significa olhar para o futuro, coisa difícil nas empresas familiares que prezam muito mais o espelho retrovisor para referência do passado. Ao mesmo tempo, planejar é impossível se não há objetivos de longo prazo definidos, o que quase 60% não tem”, ressalta Schoeler.

A análise da categoria “não“ também mostra que 80% desprezam os aspectos da regulamentação da sucessão. “Esta é, por si só, a principal razão do desaparecimento precoce das empresas familiares, pois o problema a sucessão se manifesta pelo fato de que a maioria não suporta pensar na finitude da vida ou crê que tratar da sucessão chama a morte”, explica o consultor.

A análise realizada pela consultoria demonstra ainda que mais de 2/3 das empresas não possuem gestão baseada em critérios profissionais e misturam os foros de família, de propriedade e da empresa, trazendo assuntos técnicos de gestão para o almoço de domingo, ou interesses pessoais e particulares de herdeiros para a diretoria executiva.

GOVERNANÇA NAS SOCIEDADES COOPERATIVAS E O CONTEXTO ATUAL

Telmo Schoeler – 08/07/2016

Revista OCERGS/ SESCOOP – RS


Governança Corporativa, para grande parcela da classe empresarial, ainda é um tema misto de teoria acadêmica e jurídica, esotérico, distante, coisa de multinacional ou empresa de capital aberto, com sofisticadas estruturas societárias e financeiras. Para outro grupo, o tema já está mais no nível da terra, embora ainda visto de uma forma parcial e confundido simploriamente com a criação de um Conselho de Administração. Poucos tem o conhecimento de seu verdadeiro contexto, conteúdo, razões e funcionamento que se aplicam a todas as organizações, independente de forma jurídica, objeto social, tipo de acionista ou mesmo com ou “sem fins lucrativos”.

O desenvolvimento das organizações nos leva automática e inexoravelmente à estruturação da sua Governança, composta por “acionistas” que estabelecem os objetivos, valores e princípios da sociedade; um “Conselho de Administração” por eles eleito, para validar a estratégia, escolher os executivos e controlar sua atuação; uma “Diretoria Executiva” escolhida por e subordinada a esse Conselho para conduzir e responder pelas operações e resultados dentro da estratégia definida; uma “Auditoria Externa Independente”, escolhida pelo “Conselho de Administração”, ao qual se subordina e reporta para que tenha poderes para monitorar o próprio executivo e seu Presidente; e um “Conselho Fiscal” eleito pelos acionistas para vigiar a equidade de atos e passos em benefício de todos os acionistas.

O funcionamento dessa estrutura impõe a prática dos 4 princípios internacionais de GC: Transparência, Equidade, Prestação de Contas e Responsabilidade Corporativa, os quais pressupõe os preceitos de “ética” e “compliance”. Sem transparência, as ações ficam suspeitas; sem equidade, injustas; sem prestação de contas, irresponsáveis quanto a performance e resultados; sem responsabilidade corporativa, inexiste o dever e compromisso de valorizar e perpetuar a organização, o que pressupõe sucesso de atuação. Nada disso é possível sem “ética”, no sentido absoluto, e sem “compliance”, que é adesão e respeito a todas as leis e regulamentos, dos internos à própria constituição nacional.

O cenário atual aflorado através da operação Lava Jato, trazendo à tona desastrosas consequências financeiras, econômicas, contábeis, patrimoniais e derretimento do valor de empresas como Petrobras, Odebrecht, OAS, Camargo Correa e tantas outras, sem falar no próprio país, nos mostra que existe uma distância abissal entre a teoria e prática de Governança, entre discurso / formalidade jurídica e a realidade, entre a formatação dos órgãos e instâncias de Governança e a efetiva pratica dos preceitos inerentes. Para essas empresas, de capital aberto ou fechado, de controle estatal ou privado, ainda se observa a mera preocupação de jogar para a torcida, numa postura teatral do discurso de “ter” Governança ao invés da verdadeira realidade de “ser” Governança.

Nesse contexto é importante que também as cooperativas percebam que a boa Governança requer que todas as suas instâncias sejam capacitadas e conscientes de suas funções e responsabilidades. Isto vale para os “proprietários” (cooperados), “conselheiros”, “executivos” e auditores. De todos, apenas os “proprietários” (cooperados) são os que tem o poder e livre arbítrio da estabilidade no processo, pois todos os demais devem ter sua atuação e permanência sujeitos à avaliação de sua performance específica em favor da organização e seus “proprietários”. A cooperativa requer eficiência, fluxo de caixa positivo e sobras – e, portanto, qualidade de gestão – como qualquer organização.

Telmo Schoeler

Leading Partner e Presidente

STRATEGOS – Consuloria Empresarial

ORCHESTRA – Soluções Empresariais

Mais de 70% das empresas familiares desprezam o planejamento estratégico

Gestão > Grande parte das organizações que passam de geração em geração não faz planejamento

Jornal do comércio

18/07/2016

Telmo Schoeler


O fracasso das empresas familiares está relacionado à falta de definição do objetivo de longo prazo, planejamento estratégico, gestão profissionalizada e regulamentação no processo sucessório. Segundo pesquisa realizada pela Strategos Consultoria, em média, mais de 70% das empresas familiares desprezam estes fatores.

Pesam ainda a não separação entre os interesses da família e da empresa, 65% da amostra e a falta de apetite para mudanças (81%). “Estes são os fatores que justificam a taxa de mortalidade das empresas familiares, Cerca de 70% não sobrevivem à segunda geração. Apenas 10% passam para a terceira e 3% para a quarta”, afirma o sócio fundador da Strategos Consultoria, Telmo Schoeler. As piores avaliações vão para os quesitos de sucessão, abertura a mudanças e separação de foros.

O levantamento foi realizado com 90 empresas familiares, das mais de 200 em que a Strategos atuou. Os dados demonstram que 80% das organizações não estão preocupadas com o planejamento estratégico, 11% apresentam preocupação moderada e apenas 9% levam a sério. “A pouca atenção ao planejamento tem ligação íntima com a alta aversão a mudanças: planejar significa olhar para o futuro, coisa difícil nas empresas familiares que prezam muito mais o espelho retrovisor para referência do passado. Ao mesmo tempo, planejar é impossível se não há objetivos de longo prazo definidos, o que quase 60% não tem”, ressalta Schoeler.

A análise da categoria “não“ também mostra que 80% desprezam os aspectos da regulamentação da sucessão. “Esta é, por si só, a principal razão do desaparecimento precoce das empresas familiares, pois o problema a sucessão se manifesta pelo fato de que a maioria não suporta pensar na finitude da vida ou crê que tratar da sucessão chama a morte”, explica o consultor.

A análise realizada pela consultoria demonstra ainda que mais de 2/3 das empresas não possuem gestão baseada em critérios profissionais e misturam os foros de família, de propriedade e da empresa, trazendo assuntos técnicos de gestão para o almoço de domingo, ou interesses pessoais e particulares de herdeiros para a diretoria executiva.

Gestão Interina e Missão

Por: Telmo Schoeler

12/07/2016 – 16:37

Jornal ADVFN

Interino difere de temporário. Embora o dicionário defina ambos como pessoa, ato, evento ou algo transitório e não definitivo, no campo empresarial e de governança privada e pública os termos possuem distinções basilares.

Temporária é aquela função ou cargo ocupado para cumprir uma tarefa, em substituição a alguém que está impedido por um tempo, ou para auxiliar, pontualmente, como reforço laboral. Exemplos são as funções para cobrir licenças maternidade, os reforços de vendedores no varejo na época natalina, a contratação de auxiliar de enfermagem para cuidados pós-operatórios, etc. Poderá até ser o suporte por um executivo no lapso entre a saída de um diretor e a contratação e assunção de seu substituto. O que caracteriza todos os casos de temporariedade é que ao seu ocupante cabe apenas executar tarefas dentro das regras vigentes e do nível de responsabilidade da natureza do cargo. Não se esperam ações estratégicas, de inovação, melhorias, produtividade. É jogo apenas para cumprir tabela, com campeonato já ganho.

O papel do interino, ao contrário, é o cumprimento de uma missão, com objetivos e timing definidos, cujo atingimento extinguirá a função. É muito mais do que executar… é fazer acontecer, em nome e por mandato do contratante. A origem da gestão interina está nos bancos alemães que, diante de inadimplência de credores corporativos e valendo-se de dispositivos legais lá vigentes, passaram a assumir a gestão dessas empresas pela imposição de um gestor / equipe externa, qualificada, experiente e de sua confiança, com a missão de reverter e recuperar a empresa em questão. A técnica se espalhou pelo mundo e é por nós praticada pioneiramente ao Brasil há quase 30 anos e desde então aplicada em dezenas de situações de recuperação empresarial, processos de sucessão e profissionalização, incorporação de empresas adquiridas, equacionamento de conflitos societários e sucessórios, determinações arbitrais, etc.

Na missão se aplicam conceitos de alinhamento militar: cabe ter um objetivo definido, a partir do qual se estabelece a estratégia, dando origem ao plano tático que precisará ser executado sob competente liderança, por pessoas qualificadas e motivadas, tudo sem nunca perder de vista o objetivo macro e a integração das ações. A gestão interina deve ser casamento feliz, mas com data de divórcio marcada e com separação total de bens, razão pela qual exige do ocupante, além de absoluta senioridade e profissionalismo, total abstração de considerações de carreira executiva; isenção, pragmatismo e exclusivo foco no futuro em lugar de política, bom relacionamento e conversa eleitoral; comportamento focal, objetivo, disciplina, legalidade e educação ao invés de simpatia; liderança, em lugar de carisma. Por isso tudo, sob a ótica de perfil, um clássico executivo de carreira não conseguirá ser um executivo interino, e vice-versa.

No âmbito das recuperações judiciais, recomendado seria que todas elas fossem lideradas por executivos interinos, porque: 1) assim se tiram do comando gerencial os responsáveis pelos procedimentos que levaram aos atuais problemas; 2) isto permite colocar as empresas sob comando de gestores com perfil de crise; e 3) estes gestores, pelo seu profissionalismo, experiência e isenção tem mais condições de agir no interesse de todos os “stakeholders”, inclusive os acionistas, mas não apenas deles. Surpreende-me sempre a pouca atenção dada a essa alternativa pelos credores brasileiros em assembleia, embora esteja em suas mãos o poder legal de alterar a gestão e até o controle acionário como condição de aprovação do plano de recuperação.

Dentro dessa ótica, na recuperação judicial do Brasil, será imprescindível que Temer se posicione e aja como um “turnarounder” – corajoso, inovador e transformador – e não como candidato no próximo pleito. Só assim poderá ter sucesso e entrará para a história por ter deflagrado inexoravelmente o movimento de inflexão do subdesenvolvimento político e ideológico deste pais. Terá pensado na sua missão e não na sua carreira eleitoral.

Pela sobrevivência das corretoras de seguros

“Veja reportagem sobre sucessão empresarial, com entrevista do Dr Luciano Anghinoni, sócio e CEO de Vanzin & Penteado Advogados, escritório parceiro da Strategos – Consultoria Empresarial e HSD – Consultoria na operação da ALLIANCE – Governança e Família (www.alliancegf.com.br)”

Link: http://www.acervosincorsp.com.br/web/pub/jornaljcs/?true?&edicao=3328

Segunda reportagem sobre Seminário “ 2016 Brazil in Crisis – Time to Invest?” em Zurich, com participação e palestra de Telmo Schoeler”

R. Robinson, J. Rivera

De izq. a der. Ronny Siev, ZHAW; Hans Andreas Aebi, Director General Straumann Brasil, CSO Neodent; Stephan Neidhardt, abogado, socio de Walder Wyss Attorneys at Law; César de Paiva Leite Filho, Embajada de Brazil en Berna; Ronaldo Veirano, socio fundador Veirano Advogados;  Philippe Nell, jefe de sección «Américas» en SECO; Tatiana Campos, S-GE, Swiss Business HUB Brazil; Telmo Schoeler, socio fundador y CEO de «Strategos»; Peter Qvist-Sørensen, ZHAW, Director del Centro de Negocios para las Américas.

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Brasil en crisis – ¿Listos para invertir?

Conferencia en la Escuela de Gestión y Derecho de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Zúrich (ZHAW), 6 de enero, 2016

— Reportaje: Dr. phil. Rocío Robinson y Jaime Rivera, de ©PuntoLatino

Brasil tiene el Producto Interno Bruto (PIB) más grande en América Latina, pero la situación actual es que el país está viviendo una de sus peores crisis económicas y políticas. Por un lado, el país enfrenta su peor recesión en décadas y, por el otro, escándalos de corrupción que han puesto a Dilma Rousseff en un juicio político donde enfrenta una potencial destitución por la manipulación de cuentas del gobierno.

Aun así, o debido a esta situación tan extrema, tomó lugar una conferencia titulada, “Brazil in Crisis – Time to Invest?” (Brasil en crisis – ¿Momento para invertir?), el 6 de enero, 2016, en la Escuela de Gestión y Derecho de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Zúrich (ZHAW) para discutir si ahora sería un buen momento para invertir en Brasil.

Participaron destacadas personalidades del sector publico y privado, del mundo académico y empresarial.

Un tema recurrente en la conferencia fue que, sí, invertir en Brasil se ha convertido en un riesgo muy alto. Encima, existen sistemas de impuestos muy complicados, al igual que burocracia lenta y leyes de trabajo muy rígidas que impiden la inversión extranjera directa. Sin embargo, algunos expertos piensan que ya se ha pasado el umbral de pesimismo y que cuando estas situaciones tan extremas se presentan, normalmente significa una buena oportunidad para invertir. En otras palabras, muchos de estos expertos piensan que aunque el país necesita todavía un par de años para recuperarse, lo peor ya se ha vivido. Por lo tanto, los mejores precios para adquirir una empresa brasileña están dados en este momento y el mejor momento para invertir en el país, sería ahora.

Algunas razones por las cuales Brasil continua siendo atractivo para inversores internacionales son las siguientes: el país tiene 200 millones de habitantes, la mitad de ellos pertenecen a la clase media (consumidores potenciales); sus riquezas naturales ofrecen acceso a mucha materia prima; su economía diversificada brinda un efecto amortiguador a crisis internacionales; su posición estratégica da acceso a los mercados de otros países en el continente; existen nuevas leyes que apoyan fusiones y adquisiciones transfronterizas.

La mayor parte de los especialistas presentes en la conferencia están de acuerdo que ahora sería un buen momento para invertir en Brasil también porque muchas empresas locales no tienen suficiente capital para ejecutar sus rutinas comerciales diarias y por lo tanto están dispuestas a vender partes de la empresa o la empresa entera a precios más accesibles. Los expertos mencionaron que la devaluación del real brasileño combinado con el alto valor del franco suizo asimismo presenta una oportunidad única para invertir a través de fusiones y adquisiciones o empresas conjuntas.

Adelantar aún más el acuerdo de libre comercio EFTA-Mercosur

Presentación del Ministro Philippe Nell, jefe de la Sección Américas de la Secretaría de Estado para la Economía (SECO)

Nell habló sobre las aspiraciones y dificultades de fortalecer la relación económica entre Suiza y Brasil. El Jefe de la Sección Américas de SECO mencionó que Brasil tiene un potencial enorme para mejorar en los siguientes 50 años, debido a todos sus recursos naturales, su numerosa población, y su creciente clase media. Sin embargo, advirtió que habrá que superar la grave recesión actual, al igual que implementar estrictas reformas económicas para garantizar un crecimiento sostenible y de mejora continua. Él destacó que la estrategia del Gobierno suizo es de mejorar paso a paso las relaciones institucionales vinculadas con finanzas, comercio, inversión y ciencia, para que los inversores suizos puedan fortalecer su posición en el mercado brasileño. En lo que se refiere al comercio entre los dos países, dijo que ha llegado el momento oportuno para avanzar el acuerdo de libre comercio EFTA-Mercosur. Suiza y los otros países miembros de la Asociación Europea de Libre Comercio (EFTA en su sigla inglesa) firmaron una declaración de cooperación con los países del Mercosur en el año 2000 y avanzaron los acuerdos al comienzo del 2015. Según Philippe Nell, adelantar aún más el acuerdo de libre comercio EFTA-Mercosur le daría una buena oportunidad a Suiza para acrecentar las relaciones con Mercosur y para exportar más productos con la apertura de esos mercados.

¿Brasil no es para principiantes?

Entrevista con Peter Qvist-Sørensen, Director del Centro de Negocios para las Américas en la Escuela de Gestión y Derecho de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Zúrich (ZHAW)

— Rocío Robinson: Muchas gracias por haber organizado este evento tan interesante. Los ponentes han presentado un buen panorama de la situación actual en Brasil, y esta información va a ser excepcionalmente útil para muchos inversores. Sin embargo, hemos escuchado varias opiniones diferentes el día de hoy. Por un lado, muchos de los ponentes dijeron que ahora es el momento perfecto para invertir y hacer negocio en Brasil. Pero por otro lado, me dio la impresión que el representante Ministro de SECO aún tiene dudas en cuanto a su posición, siendo ésta mucho más conservadora. ¿Cómo reconciliar estos distintos puntos de vista?

— Creo que tenemos que hacer una distinción entre un inversor financiero y un inversor de empresa. En una inversión financiera, si ves una oportunidad, haces la inversión, y normalmente la haces porque el mercado ha tocado fondo. Ahora, pensamos que las cosas en Brasil pueden seguir empeorándose, pero no por mucho tiempo más. La intención y propósito de nuestra conferencia es tener una discusión desde la perspectiva de las empresas para ver si ahora sería un buen momento para invertir en Brasil. Si ese es el caso, entonces la pregunta es si la empresa tiene ya a Brasil y a Latinoamérica en su radar. Si la respuesta es “no”, entonces mi recomendación sería de mantenerse alejados porque si no se pueden meter en muchos embrollos. Pero si Brasil ya es parte de la estrategia de crecimiento o expansión, entonces vale la pena ver las oportunidades que hay ahora. Por lo tanto, las dos posiciones son correctas. Creo que SECO tiene razón en decir que Brasil está en crisis y que probablemente durará uno, dos o tres años más. Sabemos que países necesitan mucho tiempo para recuperarse. Lo hemos visto en Europa y en los EEUU. No hay una solución fácil.

— ¡Sí, hacía gran énfasis en que “Brasil no es para principiantes”!

— Yo diría que las empresas que ya tienen una orientación internacional son las que probablemente tendrán más éxito en Brasil. Si eres una pequeña empresa suiza que solo funciona en un ámbito nacional, entonces Brasil probablemente no es el lugar donde comenzar tu expansión. Pero si ya tienes amplia experiencia de gestión empresarial tanto a nivel nacional como internacional y ya has hecho adquisiciones de empresas, entonces Brasil puede ser interesante.

— Creo que el consenso general para la mayor parte de inversionistas es que es contra-intuitivo invertir en un país en tiempo de crisis económica y política. Pero hoy hemos escuchado varias veces que sí se debe invertir justo en esos momentos si la oportunidad correcta se presenta y si es la mejor decisión para la empresa. ¿Me equivoco en decir esto?

— Nuestro trabajo es aplicar la ciencia e invitar a personas a participar en un evento como este. Un punto muy importante es estar muy bien asesorado. Nosotros para este evento nos unimos con Switzerland-Global Enterprise y con los abogados de Walder Wyss porque ellos tienen una red muy amplia al igual que mucha experiencia ofreciendo sus competencias a empresas a nivel internacional. Nosotros lo que hemos hecho es proveer una infraestructura y el contenido, trayendo expertos y especialistas que nos ayudan a comprender mejor la situación en Brasil. Mi afirmación más general es que si alguna empresa quiere hacer negocios en los mercados emergentes, que se prepare lo mejor posible. Tiene que ser parte ya de la estrategia y de la internalización de la empresa.

Muchísimas gracias de nuevo por compartir con nosotros su tiempo y por su contribución a este tema tan interesante.

Hay que comprar con el sonido de los cañones y vender con el sonido de las trompetas

Presentación de Ronny Siev, organizador de la conferencia y Director Principal de Proyectos, Centro de Negocios para las Américas en la Escuela de Gestión y Derecho de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Zúrich (ZHAW)

“Hay que comprar con el sonido de los cañones y vender con el sonido de las trompetas”. Esta frase atribuida a Nathan Rothschild en 1810, sugiere comprar en tiempos en los que una crisis o una guerra están sucediendo y vender cuando ha llegado el momento de la paz. Citar a este autor fue la mejor manera que pudo haber utilizado Ronny Siev para poder resumir cómo funcionan y cómo deben ser encaradas las inversiones anti cíclicas que según su exposición son más exitosas en el largo plazo. El Sr. Siev hizo referencia al término “vuelo de gallina” (vôo de Galinha) para describir el comportamiento histórico de la economía brasileña, la cual estaría a punto de volver a emprender vuelo (de corto alcance como una gallina, pero positivo de todas maneras) como lo muestra su historia.

Adicionalmente a todas las explicaciones macroeconómicas y al tamaño de la oportunidad del mercado brasileño, Ronny Siev mencionó algunos criterios cualitativos también muy válidos como el espíritu brasileño, siempre alegre, creativo y extrovertido; así como la situación demográfica del país, una población más joven a comparación de la europea. Sin embargo, si todos estos criterios no son suficientes, se mencionaron algunos ejemplos concretos de “blue chips”, las denominadas empresas bien establecidas, con ingresos estables y alto nivel de liquidez. Algunas de estas empresas a la fecha reflejan un precio en el mercado de valores más bajo que el que tuvieron históricamente. Entre las que se mencionaron en la exposición se encuentran: Itaú Unibanco, Companhia Brasileira de Distribuicão, Embraer S.A., Brazil Foods SA, por citar a algunas.

Seis pasos a considerar para incursionar exitosamente en el mercado brasileño

Presentación de Tatiana Campos, Jefa de Promoción de Exportación, Switzerland Global Enterprise (S-GE), Swiss Business HUB Brazil, São Paulo

Al igual que la mayoría de los expositores, Tatiana Campos nos dio una visión positiva y alentadora en cuanto a la situación económica actual y futura de Brasil. Entre algunos de los datos más relevantes compartidos por ella, podemos mencionar el récord que se dio en el año 2015, en el que a pesar de la crisis económica, inversores extranjeros han igualado la cantidad récord establecida en el año 2002 en cuanto a adquisición de empresas brasileñas y por primera vez han superado a las empresas locales en este tipo de transacciones. Por otro lado, si bien la inversión extranjera directa en el 2015 se ha reducido en un 23% vs el año 2014 (97 mil millones 2014 $ vs 75 mil millones 2015), este nivel se encuentra muy por encima de la cantidad invertida en 2010 por inversión directa extranjera (53 mil millones).

Durante la presentación de Campos, se identificaron varias oportunidades que pueden ser aprovechadas por empresas suizas interesadas en alguna relación comercial con Brasil, dada la coyuntura actual. Para comenzar, el número de exportaciones brasileñas se va a incrementar dada la devaluación del real y la contracción del mercado local. De igual manera, el fortalecimiento del franco suizo convierte a las compras y adquisiciones (M&A), junto a los proyectos conjuntos o alianzas estratégicas (JV) en mucho más atractivas. Adicionalmente, Tatiana Campos recalcó que la crisis no ha afectado por igual a todas las industrias en la misma magnitud y que existen sectores que tienen mayores brechas que otros por llenar, por ejemplo las mayores tareas pendientes estarían dadas en cuanto a infraestructura y servicios de salud.

Finalmente, la presentación concluyó con 6 pasos que deberían ser considerados para incursionar exitosamente en el mercado brasileño.

1. Se debe planificar todos los pasos con antelación. Cuanto mejor informado y preparado se esté, mayores son las chances posibilidades de éxito en este mercado.
2. Brasil no es para principiantes. Antes de venir a Brasil, asegúrese que su empresa tiene un nivel de madurez en cuanto a negocios internacionales.
3. Entender la cultura es clave en Brasil. Muchas veces las relaciones personales se valoran más que el conocimiento técnico.
4. Evite casarse con un solo socio en Brasil y trate de diversificar sus contactos, reciba información de distintas fuentes.
5. Asegúrese que su compañía está asignando los recursos apropiados en el mercado brasileño, tanto financieramente como en cuanto a personal humano. Las inversiones insuficientes pueden dañar a su marca.
6. El primer paso crucial para una compañía que quiere entrar al mercado es tener socios confiables.

Es un momento muy positivo para invertir en Brasil

Entrevista con Telmo Schoeler Socio fundador y Director Ejecutivo de Strategos – Consultoria Empresarial Ltda., São Paulo, Brasil

— Jaime Rivera: Hemos escuchado distintas opiniones sobre si éste es o no un buen momento para invertir en Brasil. Por lo visto en su presentación, entiendo que su opinión es positiva en este sentido. ¿Cuál sería su visión con relación a la posibilidad de invertir en Brasil en este momento?

— Telmo Shoeler. Es un momento muy positivo para invertir en Brasil. Hay dos razones principales: la primera es la tragedia macroeconómica que se produjo en Brasil, ya que muchas de las compañías adquirieron una deuda muy alta. Estas compañías necesitan inversiones y capital de largo plazo. Esto es algo que muchas personas no perciben y capital de largo plazo es algo que no existe en Brasil ni siquiera para créditos. El segundo punto es que la mayoría de las empresas son familiares de segunda o tercera generación y no están muy bien administradas, cuentan con una serie de deficiencias para sus procesos comerciales e industriales. Necesitan una mejora en cuanto a la administración y control de las mismas.

— JR: Usted mencionó en su presentación que las tasas de interés son muy altas para las pequeñas y medianas empresas para acceder a estos créditos para adquirir capital. ¿Cree usted que el gobierno debería tomar un rol activo? ¿Por ejemplo con una institución del Estado para ofrecer tasas más bajas? ¿O no es un buen momento para hacer esto?

— TS. El gobierno puede hacerlo. De hecho en este momento contamos con un sistema en Brasil llamado BNDS, la sigla del Banco Nacional de Desarrollo Económico Social. El problema es que los recursos subsidiados durante el último gobierno fueron dirigidos a grandes corporaciones dentro de un esquema de corrupción. Entonces las compañías medianas y pequeñas no tuvieron acceso a este financiamiento. Sin embargo, esto podría ser corregido con el nuevo gobierno, pero el gobierno no tendría que ofrecer tasas subsidiadas, ya que Hacienda tendría que pagar la diferencia. Tomando en cuenta que Hacienda ya se encuentra en un déficit astronómico, entonces la solución no pasa por ahí. Teóricamente sí, podría ser una solución muy positiva, pero como dijo Henrique Meireilles, el Ministro de Hacienda de Brasil, cuando le preguntaron si podríamos otorgar más beneficios, él dijo que no estamos en condiciones de pagar por los beneficios que ya han sido concedidos en el pasado.

— JR: Finalmente, ¿cómo podemos hacer que este mensaje llegue al ciudadano promedio? ¿Cómo les podemos decir que efectivamente es un buen momento para invertir en Brasil, a pesar de la opinión de algunos expertos de noticieros internacionales que hablan principalmente de inestabilidad y les dicen lo contrario?

— TS. Creo que la solución es hacer actividades como esta, como este seminario del día de hoy. Con 40 personas que asistieron el día de hoy por ejemplo, vamos a tener un efecto de multiplicación. Sin duda existen distintas opiniones en cuanto a si es o no, un buen momento para invertir en Brasil. No quiero decir que todo es bueno, pero debe haber un cambio de motivación, un cambio de expectativa. Es importante entender la verdadera razón detrás de este cambio.

Las instituciones de Brasil son muy, muy sólidas

Entrevista con César de Paiva Leite Filho, Jefe del Departamento de Economía, Comercio y Promoción de Inversión y los Sectores de Innovación en la Embajada de Brazil en Berna

— Rocío Robinson: ¿Puede por favor compartir con nosotros sus opiniones en respecto a todo lo que se ha discutido hoy?

— César de Paiva: Lo que pasa es que la situación en Brasil al momento es muy borrosa. No sabemos todavía lo que va pasar en los próximos dos o tres meses y hasta que haya un poco más de definición, tenemos que enfrentarnos a la situación. Todo esto significa que tenemos que ir paso a paso. Dependerá mucho si la Presidenta Dilma será reinstalada o si el señor Temer será confirmado como Presidente.

— ¡Pero tuve la impresión que usted demostró mucho optimismo durante su presentación!

— Sí, tenemos mucho optimismo porque independientemente de quien sea Presidente, las instituciones de Brasil son muy, muy sólidas. Nosotros aquí en la Embajada las respaldamos 100%. Aunque estemos en crisis, las perspectivas para el país a largo plazo son muy prometedoras. Reconozco que es difícil dar una opinión general para invertir pero en la Embajada damos asesoramiento respecto a cómo hacerlo. Estamos seguros que en cuanto la situación mejore, recibiremos más confianza pública.

Tenemos que mantener en perspectiva que Brasil es un país muy complejo. No es para “amateurs” y por lo tanto me gustaría decir que las empresas o personas que quieran invertir en el país, que lo primero que tienen que hacer es buscar consultoría legal ya que tenemos un sistema fiscal muy complicado. Pero una vez que se sobrevive la primera fase de inversión, los inversores normalmente no están satisfechos con los resultados.

Otros notables participantes que presentaron ponencias fueron:

- Dr. Daniel Seelhofer, Vicedecano de la Escuela de Gestión y Derecho de la Universidad de
Ciencias Aplicadas de Zúrich (ZHAW)
- Michael Bornhäusser, Director Gerente, Jefe de Capital Privado, Sallfort Privatbank AG
- Stefan Neidhardt, Abogado, Asesor Fiscal, Socio de Walder Wyss Attorneys at Law, Zürich
- Ronaldo Veirano, Abogado, Socio Fundador Veirano Advogados, Rio de Janeiro
- Hans Andreas Aebi, Director General Straumann Brasil, CSO Neodent, São Paulo

Os motivos porque tantas empresas familiares fracassam

Luísa Melo, de EXAME.com

São Paulo - Sabemos que a taxa de mortalidade das empresas familiares é alta no mundo, com cerca de 70% não sobrevivendo a 2ª geração, apenas 10% a 3ª e 3% a 4ª. O caminho dos casos de sucesso é simples e óbvio: é aquele trilhado pelas empresas (famílias) que têm um objetivo de longo prazo claramente definido, incorporado dentro de um planejamento estratégico adequadamente elaborado, gerando ações táticas conduzidas por uma gestão com parâmetros profissionais, respaldada por cuidados com a sucessão dos gestores e do capital / patrimônio, inexorável pela finitude da vida, o que pressupõe uma separação – formalizada ou pelo menos praticada – dos foros e interesses do tripé “família x propriedade x empresa”.  Tudo isso requer a consciência e aceitação de que a vida e o mundo são dinâmicos e disruptivos, impondo abertura a mudanças nas dimensões de “capital” e “gestão” exigindo a preservação de princípios e valores. Isto não é teoria, retrata casos tão diversos quanto o da americana Cargil, do brasileiro Itaú, da alemã Wuppermann, da sueca Ikea, e por aí vai.

Para entender o cenário no Brasil, resolvemos fazer uma classificação do quadro encontrado nas organizações familiares que representam uma amostra de cerca de 90 empresas, ou seja, em torno de 50% das quase 200 organizações nas quais atuamos com nossa equipe nos 27 anos de operação. Catalogamos os fatores em três níveis: bom, médio e não existente / desprezível, o que nos levou ao seguinte retrato:

A primeira constatação é de total consistência, em todos os fatores e, portanto, na média entre sequência quantitativa de poucos “bons” até muitos “nãos”, os quais atingem o elevado percentual de médio de 73%! A análise da categoria “não“ nos mostra que 80% desprezam os aspectos da regulamentação da sucessão e o planejamento estratégico. O primeiro deles mostra, por sí só, a principal razão do desaparecimento precoce das empresas familiares, pois o vírus mortal da sucessão só não se manifesta caso seja mantido inerte através de objetivo, técnico e competente tratamento preventivo, sendo o percentual de alienação autoexplicativo. Parte da explicação reside no fato de que a maioria não suporta pensar na finitude da vida ou crê que tratar da sucessão chama a morte. Por outro lado, a pouca atenção ao planejamento tem ligação íntima com a alta aversão de 81% a mudanças: planejar significa olhar para o futuro, dinâmico, novo, disruptivo, coisa difícil nas empresas familiares que prezam muito mais o espelho retrovisor para referência do passado. Sem falar que, planejar é impossível se não tivermos objetivos de longo prazo definidos, o que quase 60% não tem.

Finalmente, se considerarmos que 2/3 não possuem gestão baseada em critérios profissionais e misturam os foros de família, de propriedade e da empresa, trazendo assuntos técnicos de gestão para o almoço de domingo, ou interesses pessoais e particulares de herdeiros para a diretoria executiva, temos o complemento que faltava para entender o desaparecimento das empresas familiares.  Interessante observar que, mesmo entre os “bons”, as piores avaliações vão para os quesitos de sucessão, abertura a mudanças e separação de foros.

O culpado não é o mundo, nem o capitalismo selvagem.

Brazil in Crisis – Time to Invest?

von Adrian Octavio Sulzer · 10. Juni 2016

Currently, most news about Brazil does not inspire much confidence among investors. However, there might be interesting investment prospects even in times like these. At a conference in Zurich, international experts presented their assessment of the economic situation in Brazil.


On 6 June 2016, the ZHAW School of Management and Law (SML) were joined by Switzerland Global Enterprise and Walder Wyss Attorneys at Law in a conference on a current investment case involving Brazil. The panel discussion was conducted during which speakers concluded that political uncertainty, low market prices, need of capital, and cheap currency rates present a unique opportunity for companies planning to enter Brazil. Half of the 200 million Brazilians belong to the middle class. They are well-educated and ready to spend their money on cosmetics, clothing, consumer products, and education. Furthermore, Brazilians are world champions in using social media.

New Economic-Political Priorities

After a welcome address by SML Vice Dean Daniel Seelhofer, the conference started with a keynote speech by Counselor César Paiva of the Embassy of Brazil in Berne on the latest political developments in Brazil. The new Brazilian Foreign Minister, José Serra, has set new priorities regarding the currently lacking Free Trade Agreement and other international agreements which could lead to growing trade and improved productivity in Brazil. Minister Phillippe Nell, Head of the Americas Division at the Swiss State Secretariat for Economic Affairs (SECO) discussed the strong trading, economic, and scientific partnership between the two countries as well as current developments in the area of free trade negotiations. Tatiana Campos of the Swiss Business Hub Brazil in São Paulo reported a steady flow of FDIs into Brazil. In 2015, foreign companies purchased a record number of Brazilian companies amounting to almost 400 transactions. She remarked that not all industries are equally affected by the crisis. Especially infrastructure, renewable energy, and the health sector have been enjoying steady growth. She also gave participants useful advice about important aspects of investing in Brazil and concluded by claiming that Brazil is never as bad, or as trilling, as the public may believe. Ronny Siev of the SML Center for Business in the Americas explained that anticyclical investment is an effective way to achieve larger gains. The current crisis has resulted in continuously falling asset and currency prices, and the point of maximum opportunity in the investment cycle in Brazil may be just around the corner.

A Case Study on Straumann


Venture capitalist Michael Bornhäusser recently invested in Brazilian companies active in e-commerce, second-hand mobile phones, and higher education. He sees future opportunities in sectors such as advertising and social media. Swiss attorney Stephan Neidhardt of Walder Wyss Attorneys at Law discussed different ways for Swiss companies investing in Brazil to deal with legal and fiscal implications. He was followed by fellow attorney Ronaldo Veirano from Rio de Janeiro, founder of his own law firm, Veirano Advogados. He described the positive outcome of Operation Car Wash, a criminal investigation which led to the prosecution of offenders for money-laundering, bribery, and corruption in all parts of society and which will reduce corruption in the near future. He also explained that the new interim government consists of experts that are capable of bringing Brazil back on the growth track. Hans Aebi, long time CEO of Straumann in Brazil, told participants how, in 1996, his company entered the market with the highest density of dentists in the world through a distributor, then opened a subsidiary in 2001 and concluded a major acquisition in 2015. The merged firm has managed to obtain the largest share of the Brazilian dental implant market, importing from Switzerland as well as exporting worldwide.

Family Businesses for Sale


Telmo Schoeler, a highly experienced M&A consultant and founder of Strategos in São Paulo, explained why most companies in Brazil are family-owned. The second and third generation often does not manage to grow the company further. This is why many such companies are on sale or in dire need of equity capital – a great opportunity for foreign investors willing to take over a majority stake. He gave participants some insight into the Brazilian company DNA and made valuable recommendations for possible M&As and direct investments. Peter Qvist-Sørensen, Head of the Center for Business in the Americas, elaborated on strategic action and leadership in a company during a crisis and the usage of pre-defined milestones and exit strategies. He concluded that mixing Swiss precision and ethics with Brazilian agility and creativity could be effective in benefitting both the Brazilian subsidiary and the Swiss headquarters. The panel discussion was followed by a networking reception. Some of the speakers and participants continued their discussions over bilateral dinners. This event not only provided participants with useful input but also with valuable new contacts.

Contact: Ronny Siev, Department of International Busines

Desgovernança e Desgoverno

Telmo Schoeler

Artigos | Entrevistas

15/05/2016


Para entender causas e raízes da crise que hoje afeta este país e seu povo, basta olhar para a natureza e realidade das organizações e sua gestão. O sucesso da Mercedes, 3M, Boeing, Nestlé, Toyota, Microsoft, Volvo,… reside na sua adequada governança!

No topo da pirâmide de poder elas têm acionistas capacitados a definir objetivos e caminhos, com olho na longevidade e com base em princípios e valores corretos e imutáveis, bem como aptos a escolher um “Conselho de Administração” capaz de definir estratégias, eleger diretores executivos, acompanhar sua performance, escolher os auditores e receber / analisar seus relatórios e pareceres. Na base da pirâmide estão os executivos, liderados por um presidente, aos quais cabe a execução – daí o nome – e as decisões operacionais.

Esse conjunto, que compõe a Governança Corporativa, é movido por uma lógica simples e absoluta: o atendimento e satisfação de todas as partes envolvidas, isto é, de clientes, fornecedores, funcionários e acionistas. Enganou-se Marx – e todos os seus obtusos seguidores – quando focou e abominou o objetivo de “lucro dos proprietários exploradores”. Apenas funcionários satisfeitos são capazes de prover produtos e serviços desejados e comprados por clientes, ofertados em função do suporte de fornecedores, tudo isso remunerando adequadamente o capital investido por acionistas, sem o que nenhuma ideia sairia do papel. Só este capitalismo responsável é sustentável, o resto é borboletário.

Agora, analisemos a trágica governança do Estado brasileiro. Os “acionistas” – cidadãos – se reúnem periodicamente para eleger um Congresso que deveria representá-los, bem como um presidente executivo. Esta escolha é feita, na sua maioria, em cima de discursos lúdicos, promessas inatingíveis, mentiras descaradas, para uma plateia em grande parte intelectual e analiticamente despreparada e, por isso, facilmente iludida por ufanismo, festas e futebol. Esses acionistas não têm controle sobre a qualidade dos demais executivos – “ministros” – de livre escolha do “Presidente”, o qual, junto com seus colegas de partido, toma conta do Estado, sua estrutura, seus órgãos, suas empresas, interferindo nos demais poderes, dando a tudo a conotação que eles bem entendem. O absurdo disso se compara a uma hipotética decisão do presidente da Mercedes desfocar de automóveis e motores em favor de bicicletas porque ele e seus amigos gostam de pedalar, ou o da Boeing decidir desativar jatos em favor de balões por achá-los mais silenciosos e românticos.

Nosso modelo de governo presidencialista tem a antiga distorção das grandes corporações onde havia a ditadura do CEO, geralmente acumulando a função de presidente do Conselho de Administração, gerindo e tomando decisões estratégicas e operacionais à revelia do que queria e pensava o conjunto de acionistas, os verdadeiros donos do patrimônio e, portanto, merecedores de um justo resultado. Ainda com um agravante: os acionistas da empresa, diante da insatisfação com a performance de um presidente que elegeram, simplesmente convocam uma assembleia que destitui o atual e elege um novo. Imaginar que o presidente eleito terá que ser aturado até o final do mandato que lhe foi outorgado, independente dos fatos e da sua performance, é insano.

Nosso país e estados vem sendo administrados no interesse e objetivos de governantes e partidos e não dos “acionistas” – os cidadãos. Agora, por atitudes de ativismo de governança, a maioria desses “acionistas” veio a público manifestar sua insatisfação e indignação e conseguirá empossar novo presidente. Mas será importante não apenas se contentar com um novo governo, mas sim buscar um novo modelo de governo, um novo modelo de “governança do país”. Isto passará necessariamente pela lógica parlamentarista, na qual, pela falta de confiança e de satisfação, troca-se o comando. Aí, evitaremos o desconforto de ouvir a ridícula manifestação de golpe, quando simplesmente os “acionistas” querem exercer seu direito de trocar o CEO que por engano elegeram. Simples assim.


Por: Telmo Schoeler, sócio fundador da Strategos Consultoria Empresarial e da Orchestra Soluções Empresariais

Por Portal Fator Brasil – Telmo Schoeler **

CRISE E SOBREVIVÊNCIA DAS EMPRESAS

Telmo Schoeler

Revista RI

MAI 2016 | nº 203


As nossas empresas estão vivendo a maior crise dos 516 anos de história do Brasil, com PIB em queda, inflação e desemprego em alta, queda de renda, de consumo, de produção, tudo consequência de um modelo de governo contrário aos interesses reais dos cidadãos, somado a absoluta incompetência de gestão pública e total imoralidade e desvio de conduta de seus líderes e partidos. Parlamentarmente, este cenário entrou agora em fase de reversão.

Mas a crise das empresas também tem origens internas, invariavelmente ligadas a deficiências de sua gestão. Toda crise se materializa, em sua essência, na falta de caixa e incapacidade de honrar compromissos com todo tipo de credores, de laborais até societários. Para entender a carência de recursos é vital enxergar a empresa no seu viés holístico, ou seja, percebê-la como um ser vivo com quatro dimensões – operações, comercial, recursos e gestão – interconectadas e interdependentes, de cuja síntese emerge o resultado e o caixa, positivos ou negativos.

Espelhando-se na medicina, onde é necessário observar sintomas, identificar causas, traçar um tratamento (composto de regime, atividade, medicação, cirurgia…) e executá-lo na forma e ordem correta, nas empresas o caminho sistêmico deve ser rigorosamente igual. O sintoma já é percebido. Cabe identificar as deficiências em cada uma dessas quatro dimensões, suas causas, relações de causa-efeito, ações corretivas com seu dimensionamento e ordenamento, bem como os detalhes de implementação. A crise é consequência de desajustes nessas ou entre essas dimensões.

Por isso, o tratamento e cura das empresas só é possível com:

  1. reconhecimento e consciência dos problemas e suas causas;
  2. elaboração de competente plano de ações corretivas;
  3. disposição de implementá-lo, acatando as mudanças que se impõe;
  4. capacidade dessa implementação em termos de recursos financeiros e humanos; e
  5. obtenção de adequado prazo e eventuais condições negociais para reversão do atual quadro crítico, mediante entendimento e adesão dos credores envolvidos.

Assim como na medicina o cirurgião é inútil sem o suporte de um anestesista, um instrumentador, de disponibilidade de materiais e instrumentos e, de forma imprescindível, de energia e oxigênio, a superação de crise das empresas requer a atuação de uma equipe – advogados + consultores + gestores – qualificada e experiente, somada e suportada pela existência dos recursos necessários, de origem interna ou externa. A cura custa e alguém paga por ela.

Telmo Schoeler
é fundador e leading partner da Strategos – Consultoria Empresarial e da Orchestra – Soluções Empresariais.
strategos.telmo@orchestra.com.br

Mudanças na China exigem reformas na AL, diz OCDE

Por Murillo Camarotto | De Brasília

Jornal Valor Econômico

04/05/2016

Apesar da gradativa desaceleração de sua economia, a China pode continuar sendo um grande destino para as exportações dos países latino-americanos. A expansão do mercado interno chinês abre diversas oportunidades nos setores de alimentos, serviços e turismo. Para viabilizar esses negócios, no entanto, os governos latinos terão que aprofundar uma agenda de reformas estruturantes.

A conclusão está no relatório “Perspectivas Econômicas da América Latina 2016″, elaborado pela Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), em parceria com a Comissão Econômica para a América Latina e Caribe (Cepal). O documento foi apresentado e debatido ontem por especialistas reunidos no Departamento de Economia da Universidade
de Brasília (UnB).

O diagnóstico principal é que a competitividade da região – cuja economia deve encolher entre 0,5% e 1% em 2016 – vai depender da capacidade de cada país de implantar suas próprias reformas e estimular um crescimento inclusivo e abrangente. As reformas, segundo o relatório, devem buscar melhoria da produtividade, inovação e diversificação da produção, bem como investimentos em infraestrutura e capital humano.

A tarefa, obviamente, não é simples. Após a explosão da venda de commodities para os chineses, na primeira década deste século, os países da América Latina não souberam lidar com a desaceleração do país asiático, que neste ano deve crescer pelo menos 6%. De acordo com a OCDE, as dificuldades enfrentadas pelos latino-americanos revelaram as fraquezas estruturais de um sistema baseado na venda de matérias-primas.

A “nova normalidade” da China – como é chamado o período de crescimento mais moderado – deve ser enfrentada com maior capacitação, integração regional mais consistente e melhoria da infraestrutura. “A manutenção do modelo atual não é mais apropriada”, disse o economista italiano Mario Pezzini, diretor do Centro de Desenvolvimento da OCDE.

De acordo com ele, a expansão do mercado consumidor chinês vai aumentar brutalmente a demanda por alimentos de maior valor agregado, área em que os países da região, sobretudo o Brasil, têm grande potencial. Outra necessidade é o reforço das plataformas comerciais, como Mercosul e Aliança do Pacífico, para a ampliação dos negócios com os asiáticos.

Lembrou que a participação da América Latina na economia global era bem próxima à da China na década de 90, mas hoje os chineses contribuem com cerca de 30% e os latino-americanos com cerca de 6%.

O secretário-geral de Assuntos Econômicos do Itamaraty, Carlos Márcio Cozendey, deu ênfase às dificuldades que serão enfrentadas para a maior inserção da América Latina nas cadeias globais de valor. Segundo ele, a divisão da produção mundial já está relativamente assentada, o que torna as mudanças mais complicadas.

O diplomata citou como exemplo a participação brasileira nos mercados mundiais de alimentos, minério e aviões, que só foi possibilitada pelo investimento em inovação feito por empresas como Embrapa, Vale e Embraer. Nesse sentido, Cozendey sugere que os países da região “aceitem” o papel de exportadores de produtos baseados em recursos naturais e se aproveitem desse perfil para agregar valor a essas mercadorias.

Na avaliação de Roberto Elleny, professor da UnB, os países que se encontram hoje em dificuldades mais profundas fizeram escolhas políticas semelhantes – casos de Brasil, Argentina, Equador e Venezuela. De acordo com a projeção mais recente do Fundo Monetário internacional, as economias desses quatro países irão encolher em 2016.

Segundo Elleny, isso acontece, em boa medida, pela falta de prudência dos governos no período em que a região se beneficiou dos preços altos das commodities e da imensa liquidez de dinheiro barato no mercado internacional. Para o professor, esses países gastaram mal os recursos nos tempos de bonança, diferente do que fizeram, por exemplo, Chile, Colômbia e México, cujas economias estão crescendo.

Como preparar o Brasil para a indústria de nova geração

A indústria do país está descolada das tendências que agitam as economias avançadas.

Por Glauco Arbix
Jornal Valor Econômico

04/05/2016 | 05h00


O crescimento da indústria de transformação puxou forte expansão da economia até os anos 80. As mudanças foram estruturais com migrações intensas de setores tradicionalmente de baixa produtividade para os mais modernos. O padrão atual é distinto e corrói o coração da indústria. Como em outros países, o Brasil não consegue manter o dinamismo de sua indústria, com perda acima dos padrões de participação no PIB e de competitividade.

Nossa indústria, em que pesem os avanços, tem pouco a oferecer ao mundo e ao mercado interno quando se trata de bens de alta densidade de conhecimento, o que explica grande parte da perda de espaço interno e da commoditização da pauta externa. Em outras palavras, a indústria brasileira, com honrosas exceções, encontra-se descolada das principais tendências mundiais que agitam hoje as economias mais avançadas.

Longe de uma crise conjuntural, as dificuldades da indústria sinalizam enfraquecimento dos alicerces do sistema produtivo, o que amplifica o baixo desempenho da economia como um todo.

As evidências apontam claramente que a perda de capacidade industrial gera perda da capacidade de inovação, que dificulta ganhos de produtividade o que, por sua vez, afeta a própria indústria. O Brasil alimenta esse círculo vicioso desde os anos 80, círculo que conspira permanentemente contra a sustentação do crescimento.

O problema de fundo é que essas dinâmicas negativas extrapolam em muito a atual crise econômica e política, que paralisa a economia, devasta o sistema partidário, sacode as instituições e contribui para uma regressão social com aumento das desigualdades.

Há componentes novos, mais explosivos, que desenham no horizonte uma reviravolta na atividade industrial, com a acelerada digitalização da economia. O uso intensivo de novos sistemas tecnológicos geram atividades que funcionam a partir da interação entre empresas, universidades e centros de pesquisa e configuram o que os americanos denominam Advanced Manufacturing e os alemães de Industrie 4.0. Seus domínios básicos atendem pelo nome de inteligência artificial, “machine learning”, robótica, big data, analytics, internet das coisas e biomanufatura, e alimentam as experiências de fábricas digitais.

São ainda tendências, mas que atuam plenamente, integrando processos e produtos, produção e serviços, software e hardware, e deslocam o tradicional tecido industrial, com o surgimento de novas indústrias e empresas e de novas modalidades de competição e de competidores.

A entrada de empresas normalmente caracterizadas como gigantes do setor de serviços no mundo industrial – como Apple, Facebook, Microsoft, Google, Amazon – constitui apenas um pequeno sinal do tsunami que se avizinha. O movimento não é de mão única, pois também emula representantes do mundo industrial, como a GE, que se armam para assumir lugar de ponta em serviços. O espaço está aberto também para jovens empresas, como a Tesla, e de pequenas, como a Quest, Labcorp, Bionic, Organovo, ITouch Health, que revolucionam o mundo da saúde, com testes inovadores, impressão de tecidos humanos, da biotecnologia, e da engenharia com novos materiais e automação.
As novas tecnologias tendem a diminuir vantagens tradicionalmente oferecidas pelos países emergentes para atrair investimento, como baixo custo do trabalho, subsídios, flexibilidade e até mesmo proximidade. Valorizam a qualificação da mão de obra, infraestrutura, a limpidez e estabilidade dos marcos regulatórios-legais, a eficiência de serviços públicos relacionados ao licenciamento e à propriedade intelectual e custo de energia. Não à toa, mais de 50% das empresas instaladas em países emergentes discutem a possibilidade de trazer para seus países de origem pelo menos uma parte de suas subsidiárias.

Contam para isso, com o apoio de seus governos. Basta ler nas entrelinhas dos novos programas e ações que tomam forma hoje em países como os EUA, Alemanha, Inglaterra, França, Japão e Canadá para se perceber a firme disposição de utilizar os avanços tecnológicos como uma poderosa alavanca para revitalizar sua indústria, com implicações graves para os países emergentes.

Diante desse quadro, o despreparo da indústria é enorme. A indústria brasileira precisa de um diagnóstico preciso e não mistificador sobre sua condição atual de competitividade, já que a recente crise política embaça a percepção de agentes públicos e privados. As alternativas oferecidas até o momento, seja pelo governo exaurido seja pelo governo pretendido, além de um forte ajuste fiscal, apontam para ações simbólicas ou para a implementação de propostas necessárias, mas insuficientes, como a retomada do investimento e melhoria da infraestrutura.

Como o reconhecimento da profundidade da crise e a repercussão dos avanços tecnológicos ainda é pequena, não se visualiza nenhum esforço para a construção de uma nova geração de políticas de tecnologia, que operem a transição para formas mais avançadas de manufatura. Políticas que tenham de fato a inovação como prioridade nacional, fruto do diálogo entre o setor público e o privado.

O Brasil precisa aperfeiçoar ainda mais o ambiente de investimento e de inovação, a começar pela aprovação dos oito vetos presidenciais à proposta do novo marco de CT&I. Um ambiente mais competitivo é essencial, assim como o esforço para atrair novos personagens, capazes de massificar a inovação, a começar do Banco do Brasil e Caixa.

Mudanças desse porte só poderão ter êxito se forem combinadas a uma (re)calibragem do foco do BNDES e da Finep, de modo a que desenvolvam projetos com potencial de alterar a estrutura industrial. Esse movimento não se fará sem a superação atual do sistema de financiamento, que exige a criação de um Fundo Nacional de Inovação, com recursos suficientes para garantir uma expansão da Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) na indústria a uma taxa de 5% ao ano.

O Brasil é maior que os governos. E precisa desse debate, que não pode ficar restrito aos corredores palacianos e ministeriais.
Glauco Arbix é professor de sociologia na USP, pesquisador do Observatório da Inovação do instituto de Estudos Avançados e ex-presidente da Finep e do Ipea

Preocupa o crescimento do endividamento das empresas

Opinião

04/05/2016 às 05h00

Jornal Valor Econômico

Desde o ano passado são frequentes as notícias de renegociação de dívidas de alguma empresa importante ou, pior, de pedido de recuperação judicial. O endividamento elevado de grandes grupos empresariais e seu eventual reflexo nos bancos preocupa o governo e é tema de debate entre o Banco Central e representantes do setor financeiro. O Valor apurou que já se discute a necessidade de se fazer uma espécie de Proer, o programa que salvou os bancos privados na década de 1990, desta vez voltado para as grandes corporações (28/4).

O endividamento das empresas aumentou muito nos últimos anos e deu um salto em 2015 com a acentuada desvalorização do real, as restrições ao crédito e a recessão econômica, que reduziu as vendas e, portanto, as receitas. A dívida financeira líquida de uma amostra de 230 companhias abertas analisadas pelo Valor Data aumentou 24% no ano passado e atingiu R$ 539 bilhões, enquanto o lucro caiu 29% (Valor 4/4). O cálculo não inclui os números das altamente endividadas Eletrobras, Petrobras e Vale. Com elas, a dívida financeira líquida mostra crescimento de 30% e atinge a estonteante cifra de R$ 1,1 trilhão.

Os principais indicadores de solvência exibem sinal amarelo. A alavancagem medida pela dívida líquida em relação ao lucro antes dos juros, impostos, deduções e amortizações (Ebitda), chegou a 5,1 vezes, ante quatro vezes em 2014. As dívidas já somam o equivalente a 90,3% do patrimônio desse grupo de empresas, bem acima dos 40% de 2010.

Levantamento feito pelo Centro de Estudos do Instituto Ibmec (Cemec) também constata o aumento do endividamento das empresas, que atribui à desvalorização do real em 2015. O Cemec calculou que o saldo das operações de dívida no mercado doméstico aumentou 6,4% no ano passado, ou seja, teve queda em termos reais ao redor de 4%, enquanto as operações no mercado internacional cresceram 49,3%, resultando no aumento nominal de 18,6% do saldo total.

A participação da dívida externa no exigível total das empresas brasileiras saltou de 19,5% em 2010 para 35,7% em 2015. Mais da metade da dívida externa corporativa está nas mãos de empresas que contam com proteção natural porque são exportadoras ou fazem operações locais de hedge, mas 16,2% estão realmente expostas, representando uma cifra significativa de R$ 65 bilhões em dívidas.

O problema não é só o câmbio. Houve forte retração da oferta de crédito por parte dos bancos, causada pelo receio do aumento da inadimplência. No primeiro trimestre, o estoque de operações de crédito diminuiu 1,8% para R$ 3,2 trilhões, acumulando variação de 3,3% em 12 meses. O Banco Central já reduziu a previsão do aumento do estoque neste ano de 7% para 5%, abaixo dos 6,3% de 2015 – completando dois anos seguidos de evolução inferior à inflação e à variação dos juros.

Apesar da precaução dos bancos, a inadimplência vem crescendo. A inadimplência média no crédito estava em 3,5% em março, número mais recente disponível, em comparação com 2,8% um ano antes. No caso das operações com recursos livres com empresas, a taxa era de 4,9%, mais de um ponto acima dos 3,6% em março de 2015. Especialistas dizem que os números poderiam ser piores não fossem as renegociações feitas pelos bancos. Não há estatística específica para as renegociações de créditos com as empresas, incluídas no item “outros”, que registrou crescimento de 25% em 12 meses para R$ 97,3 bilhões.

A proposta em estudo de um Proer para as grandes empresas pode passar por alguma flexibilização das regras da Basileia de capital mínimo dos bancos ou por alguma liberação de depósitos compulsório. O objetivo é abrir espaço para as renegociações das dívidas sem custo fiscal – até porque não há a mínima possibilidade de que isso ocorra agora, como aconteceu com o Proer dos bancos. A motivação não seria a saúde dos bancos, que mostram boa capitalização. Mas não se pode negar que um alívio desse tipo teria também como grandes beneficiados os bancos públicos que, desde 2008, foram incentivados pelo governo a emprestar mais, dominam atualmente 56,5% do mercado de crédito e dificilmente podem contar com reforço de caixa do Tesouro diante da penúria fiscal do governo. Alguma ajuda pode ser bem-vinda, desde que passe longe dos recursos públicos. O ideal é que o mercado resolva a questão: os bancos estão empenhados nisso e as grandes empresas têm bons ativos para usar.

Você sabe lidar com a geração “mimimi” de profissionais?

Eles reclamam demais e não estão aptos para os desafios do mercado

Da Redação

25/04/2016 | 20:05

Revista Amanhã


Depois da geração Y e Z, prepare-se para a invasão da geração “mimimi”. É assim que Marcelo Necho, conselheiro da Stato, consultoria especializada em recrutamento e transição de executivos, define um grupo de jovens profissionais reconhecido por reclamar demais e fazer de menos e que está cada vez mais presente nos ambientes de trabalho. Apesar de criativos, talentosos e de ótima formação, são poucos resilientes e aguerridos, preferindo a concepção do que a prática.  “Eles querem dar ordens e ganhar salários astronômicos, mas são pouco fazedores. Suas ações ficam no campo das ideias – que muitas vez são geniais, é verdade, porém não são concretizadas porque eles não são bons executores”, afirma o consultor, que estudou construção e gestão de empresas no curso para presidentes da Harvard Business School.

Necho considera que a “geração mimim” não possui as características necessárias para formar bons líderes, apesar de ambicionar tal posição. “Para pensar fora da caixa, primeiro precisa ter a caixa. Estão se esquecendo de fazer o básico. São esses os alicerces de qualquer negócio. Mas isso não se aprende na faculdade, se aprende na vida. Por isso, essa geração precisa parar de reclamar e arregaçar as mangas, fazer o que tem que ser feito”, argumenta Necho. Para Lúcia Costa, diretora da área de transição de carreira da Stato, o momento atual não poderia ser menos favorável para esta geração. Afinal, em momentos de recessão econômica, os profissionais precisam mais do que nunca mostrar produtividade e protagonismo e deixar as desculpas de lado. “Chegou a hora de parar de culpar o chefe ou a empresa, o cenário político/econômico, o colega de trabalho e a falta de tempo pelos resultados não atingidos. É hora de se apropriar da própria capacidade de reverter à crise a seu favor”, completa.

Mas não só os jovens profissionais responsáveis por espraiar o comportamento “mimimi” dentro das corporações. As próprias empresas, na avaliação de Necho, possuem processos que contribuem para reforçar a pouca objetividade e a falta de resultados dos colaboradores, como reuniões e relatórios que não levam às resoluções necessárias para a organização. “É óbvio que a estrutura burocrática de muitas empresas não apenas facilita a permanência destes profissionais, como também os alimentam”, finaliza Necho.

Mudança na regra da dívida dos Estados gera desconfiança

Economistas se preocupam com insegurança jurídica

Por Infomoney

Revista Amanhã

27/04/2016 | 15:02

O plenário Supremo Tribunal Federal (STF) deverá julgar nesta quarta-feira (27), o mérito das liminares que foram concedidas recentemente por ministros da Corte que alteram o cálculo dos juros sobre a dívida dos estados com a União, ao julgar a reivindicação de três estados.  Nas últimas semanas, Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Minas Gerais ganharam no Supremo liminares que permitem o pagamento da dívida repactuada com a União com juros simples em vez de compostos (juros sobre juros).

O plenário Supremo Tribunal Federal (STF) deverá julgar nesta quarta-feira (27), o mérito das liminares que foram concedidas recentemente por ministros da Corte que alteram o cálculo dos juros sobre a dívida dos estados com a União, ao julgar a reivindicação de três estados.  Nas últimas semanas, Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Minas Gerais ganharam no Supremo liminares que permitem o pagamento da dívida repactuada com a União com juros simples em vez de compostos (juros sobre juros).

Os governadores entraram no Supremo para alterar a correção das dívidas ao enxergar brechas na regulamentação da lei complementar 148, que trocou o indexador das dívidas por IPCA mais 4% ao ano ou pela Selic, o que for menor, no lugar de IGP-DI mais juros de 6% a 9% ao ano. Os Estados argumentam que a regulamentação, feita em decreto no fim de 2015, acabou penalizando-os, pois houve aumento no estoque da dívida nem um momento em que sofrem com baixa arrecadação em função da recessão econômica. Também apontam que não há no texto menção direta ao cálculo com juros compostos, mas apenas a juros acumulados.

Os efeitos da possível mudança nas regras são vistos com desconfiança e temor por muitos economistas. Conforme destaca a Rosenberg Consultores Associados, se o STF der ganho de causa aos estados, além de ampliar significativamente a dívida do governo (a estimativa do governo, que era de impacto de mais de R$ 300 bilhões, foi revisada pelo ministro Nelson Barbosa para R$ 402 bilhões), criará uma insegurança jurídica enorme no país, cujos reflexos não estão nem perto de serem contabilizados. Seria um enorme retrocesso e muito danoso à imagem do país, afirmam os economistas da consultoria. “É fato que os Estados estão em uma situação fiscal falimentar, mas uma saída simples como essa é totalmente equivocada. Será necessária uma repactuação federativa, associada a reformas amargas, para reequilibrar as finanças dos Estados. Temer já parece estar a par dessa situação, tanto é que no áudio vazado, menciona um novo pacto federativo”, afirma a consultoria.

O Bank of America Merrill Lynch reforça que a utilização de taxas de juros simples para calcular a dívida dos estados com o governo federal piora a situação fiscal global. Primeiro, porque aumenta o peso da dívida do governo federal, pois os estados terão de fazer pagamentos em menores montantes da dívida e, em segundo lugar, porque os estados teriam menos incentivo para poupar mais através de resultados fiscais primários mais elevados, uma vez que o compromisso da dívida seria agora menor. “Isso aumenta os riscos já decrescentes para a previsão de um déficit primário de 1,5% do PIB em 2016″, aponta o banco.

E não há sinais de alívio: a situação fiscal dos estados vem se deteriorando e o risco de se tornar um fardo para o resultado primário do setor público só aumenta, alerta o Merrill Lynch. “Anteriormente, a economia estava crescendo e contribuindo assim com o aumento das receitas fiscais; agora, estamos entrando no segundo ano de recessão, esgotando significativamente o Estado e a Receita Federal. Desde 2009, os governos estaduais ficaram aquém das suas metas fiscais primários e até produziram um déficit em 2015 para 0,15% do PIB. Durante os anos 1990 e o início dos anos 2000, os governos elevaram impostos e fizeram privatizações a fim de sustentar os ajustes fiscais. No entanto, não há mais espaço para aumentar os impostos em meio ao momento econômico em recessão. Além disso, a carga tributária efetiva do Brasil em 33,5% do PIB está entre as mais altas do mundo. A redução do consumo, que está reduzindo a arrecadação, deve neutralizar um eventual aumento de impostos”, avaliam os economistas do BofA.

“Essa é uma situação absurda que poderia custar uma fortuna para o país”, declarou David Beker, economista-chefe e estrategista de renda fixa do banco americano, à agência Bloomberg. “Num cenário dominado por notícias políticas, esquecemos que principais problemas do Brasil ainda estão aí, e esse é um deles. É como um esqueleto que foi esquecido no armário e agora está sendo trazido à luz do dia”, destacou.

Possibilidades
A LCA Consultores destaca que não se descarta um pedido de vistas por algum membro do Supremo que interromperia o julgamento. O objetivo seria esperar o desfecho do impeachment e a posse de Michel Temer. Dessa forma, o futuro ministro da Fazenda teria melhores de condições de fechar um acordo que envolvesse algum alívio aos Estados e sem causar grandes prejuízos ao Tesouro.  Temer tem se preocupado com o assunto. Tanto que interlocutores do vice conversaram nos últimos dias com ministros do Supremo sobre o impacto nas contas do governo com a possível mudança no cálculo, relata reportagem de O Globo desta quarta. Segundo o jornal, pelo menos dois ministros do STF foram procurados e receberam argumentos sobre os efeitos da mudança. “Isso vai provocar um rombo para o governo e vai afetar todas as dívidas das pessoas. Esse julgamento é muito importante. O rombo seria de R$ 330 bilhões”, afirmou um interlocutor do vice-presidente.

Efeitos bilionários
Em meio ao “efeito manada”, o Ministério da Fazenda divulgou nota em meados de abril afirmando que o governo federal poderá perder centenas de bilhões com a decisão do STF de alterar o cálculo dos juros sobre a dívida estaduais. “Recursos que deverão ser, ao fim, providos por toda a sociedade brasileira”, diz nota do ministério. “Não bastassem os ganhos iniciais decorrentes da renegociação realizada em 1997, a aplicação da lei nos termos defendidos pela União, ou seja, com juros compostos, também propicia descontos expressivos para todos os estados”, continua o documento.

A Fazenda afirma que seria criada uma enorme distorção entre a remuneração da dívida da União e as dívidas dos Estados, com a primeira sendo calculada a partir de juros compostos e a segunda, com juros simples. “Essa diferença poderá gerar, ao longo do tempo, custos ainda maiores para a União, prejudicando o equilíbrio financeiro entre todos os entes federados. “Os dados divulgados pela Fazenda apontam que o Rio de Janeiro apresentaria ter um ganho estimado com a LC 148 de R$ 4,5 bilhões, enquanto São Paulo teria o maior ganho, de R$ 18,8 bilhões”, relata a pasta.

Para o governo federal, o caminho para um alívio fiscal aos Estados passa pela aprovação no Legislativo de proposta de alongamento da dívida que esses entes possuem com a União, com impacto de até R$ 45,5 bilhões de 2016 a 2018. O texto, que prevê uma série de contrapartidas de maior rigor fiscal para a concessão de benefícios, foi enviado ao Congresso Nacional em março, mas sua tramitação segue paralisada em meio à profunda crise política e ao andamento do pedido de processo de impeachment contra a presidente Dilma Rousseff no Legislativo.

Pedidos de recuperação judicial devem disparar em 2016, alerta consultoria

Telmo Schoeler

21/03/2016

Jornal do Comércio


Os pedidos de recuperação judicial devem bater novo recorde este ano. Segundo projeções da Strategos Consultoria, a expectativa é de que o número de processos deste tipo mais que dobre em 2016. O mais preocupante, no entanto, é a baixa reversão do quadro: no Brasil, apenas 1% das empresas recuperandas sai da situação de falência. Nos Estados Unidos, conforme estudo recente da Harvard Business School com 350 empresas na mesma situação, apenas 11% acabaram por encerrar suas atividades.

Segundo o presidente e sócio-fundador da Strategos, Telmo Schoeler, o grande problema é a forma como os planos produzidos pela indústria de recuperação são traçados no país. “Pelas estatísticas, há 99% de chance de dar errado. Tais planos não encaram nem falam em mudanças radicais de rumo e modelo de gestão, de gestores, rompimento de hábitos e paradigmas para um processo de mudança, necessidade de recursos para capitalização, com identificação prévia e realista de fontes. Isto deve ser desenhado, previsto e preparado antes do pedido de recuperação”, explica.

De acordo com dados recentemente divulgados pela Boa Vista SCPC, em fevereiro, o volume de pedidos de recuperação judicial cresceu 359,5% ante mesmo mês de 2015. Já os pedidos de recuperação deferidos pela justiça aumentaram em 391%. Com relação às solicitações de falência, o incremento somou 76,3% no mês passado. No ano, 36%.

O número de falências decretadas recuou 9,1% em fevereiro e apresentou estabilidade no ano. Porém, ao longo de 2015, os pedidos de falência subiram 36%.

A diferença entre o crescimento dos pedidos de falências e das que são efetivamente decretadas relaciona-se ao modelo de planos de recuperação judicial, que, em geral, limitam-se a formas de alongar o endividamento, sem apresentação de um plano viável de reorganização e saneamento capaz de reerguer a empresa.

“Imaginar que o mau gestor irá se redimir e abandonar sozinho e por livre e espontânea vontade seus desconhecimentos, despreparos, práticas inadequadas e erros para transformar-se num arauto da boa gestão e governança é completamente utópico”, afirma Schoeler, que defende a adoção da gestão interina em processos de recuperação. O modelo, que foi trazido ao país pela Strategos na década de 1980, pressupõe a utilização de profissionais altamente qualificados e experientes em processos de crise e mudança.

O executivo alerta ainda para a falta de postura crítica dos próprios credores da dívida. “Existe a incapacidade da ampla maioria em analisar o plano que lhes é submetido para, de forma objetiva e técnica, avaliar sua correção, consistência e viabilidade para, só então, aprovar seu conteúdo numa assembleia”, afirma.

Outra falha comum destacada por Schoeler é a desconsideração, por parte dos credores, sobre quem vai liderar e conduzir o plano de recuperação e assegurar a implementação das ações corretivas. “No país, raros são os casos em que os credores se valem da prerrogativa de aprovar um plano condicionado à troca e profissionalização da gestão, o que deveria ser a regra, não a exceção como foi o caso da Gradiente, Lupatech, I’M, Arantes e Bombril”, exemplifica. “O objetivo legal da recuperação judicial é a preservação da empresa, como entidade econômica e não da estrutura de gestão e nem da estrutura societária, que poderá ser facilmente alterada pela mera conversão de créditos em capital social, à revelia dos atuais proprietários”, diz.

“O plano deve ser de reestruturação, reorganização e mudança. A recuperação é uma consequência disso”, afirma Schoeler. Em seus quase 30 anos de operação, a Strategos atuou na transformação de mais de 150 empresas. Cerca de 50 foram casos de reestruturação, reorganização, profissionalização e mudança. Desses, apenas 20% envolveram formalmente a antiga Concordata Preventiva, ou, depois de 2005, a Recuperação Judicial. “A ampla maioria das situações foi equacionada por meio de ‘concordatas brancas’ ou ‘recuperações extrajudiciais’, o que envolveu acordos baseados em planos viáveis, técnicos, críveis e conduzidos por novos gestores interinos de nossa equipe de sócios e profissionais seniores”, diz Schoeler.

GOVERNANÇA CORPORATIVA – CONTEUDO ANTES DA FORMA

Telmo Schoeler

Revista RI – nº 200

FEV 2016

Governança Corporativa é um tema que virou moda, assim como a ISO há uns 20 anos e abertura de capital nos anos 70 / 80 e, como tudo que vira símbolo de status, tornou-se mais importante e charmoso do que o conteúdo, a essência, a pratica. Ter o selo da ISO e os processos mapeados e descritos não significa necessariamente praticar a Qualidade. Da mesma forma que pertencer a categoria de capital aberto não representa automático respeito aos minoritários, transparência, legalidade. Em ambos os casos, nem todos efetivamente internalizaram e colocaram os conceitos em suas mentes e corações. Para muitos, a rotulagem de uma categoria é apenas um jogo de cena para a plateia.

A ordem lógica e correta deveria ser….”porque entendo a importância, tenho aderência e pratico a Qualidade através de processos adequados, minha empresa é certificada pela ISO”…. “Porque tenho uma empresa com gestão moderna, que necessita crescer para continuar no jogo com sucesso, requerendo manutenção de adequada estrutura de capital, atrairei novos sócios, com eles dividindo a propriedade, o poder e os resultados, passando assim a ser de capital aberto”. Em síntese, significa a certificação e a categorização como consequência e não como objetivo, ou, em outras palavras, tê-las não como selo ou condição jurídico-societária, mas como um estado de espirito, um modelo mental e de negócios.

Não poder argumentar nas rodas de whisky da comunidade empresarial que sua organização tem “governança”, torna hoje o empresário um E.T. no seu meio. Portanto, montar um Conselho de Administração virou moda de inclusão social, embora a ampla maioria não saiba que Governança Corporativa é muito mais do que ter um “Conselho”. Na realidade ela é um sistema inerente a um novo “modelo de gestão” ajustado às imposições da modernidade disruptiva do mundo atual. Assim, a pratica de governança deveria ser… ”porque, como acionista, concordo e pratico os seus princípios – Transparência, Equidade, Prestação de Contas, Responsabilidade Corporativa – me incluo na classificação de empresa de boa Governança”. Para os que não tem esses princípios na lógica e na alma, criar um “Conselho”, contratar uma “auditoria externa”, nomear um “conselho fiscal”, etc., será meramente cumprir formalidades, sem conteúdo e sem adesão a um modelo comportamental e de gestão e, portanto, sem o conveniente e esperado efeito prático de sucesso e perenidade. Petrobras, Grupo X, empresas envolvidas na “Lavajato”, BTG e tantos outros são exemplo disso.

Mais importante do que a aparência é a alma, do que a forma, o conteúdo. Antes de ter é preciso ser.

Inteligência artificial do Google vence no jogo chinês Go

REDAÇÃO LINK

01 de fevereiro de 2016

Jornal O Estado de S Paulo

Will Knight
TECHNOLOGY REVIEW

Sistema criado pela empresa bateu cinco vezes o campeão europeu do jogo, criado na China há 2,5 mil anos

O Google deu um passo brilhante na direção da construção de uma Inteligência Artificial (IA) com mais aspectos de intuição humana ao desenvolver um computador capaz de vencer até mesmo pessoas especializadas no diabólico e complicado jogo de tabuleiro Go.

O objetivo do Go, um jogo criado na China há mais de 2,5 mil anos, é simples: os jogadores devem, alternadamente, colocar “pedras” brancas e pretas numa grade de 19 linhas horizontais e 19 verticais com o objetivo de cercar as peças dos oponentes, além de evitar que suas próprias peças sejam cercadas. Dominar o Go, porém, exige prática contínua, assim como o dom afinado de reconhecer padrões sutis no arranjo das peças espalhadas pelo tabuleiro.

O grupo de pesquisadores do Google demonstrou que as habilidades necessárias para dominar o Go não são exclusivamente humanas. Seu programa de computador, chamado AlphaGo, derrotou o campeão europeu do jogo, Fan Hui, nos cinco jogos disputados. E, em março, o AlphaGo vai enfrentar um dos melhores jogadores do mundo, Lee Sedol, em torneio que será realizado em Seul, na Coreia do Sul. “O Go é o mais complexo e bonito jogo já inventado pela humanidade”, declarou Demis Hassabis, chefe dos pesquisadores do Google e, ele mesmo, um ávido jogador do Go.

Hassabis disse que as técnicas usadas para criar o AlphaGo contribuirão para os esforços do grupo de desenvolver uma Inteligência Artificial genérica. “Queremos aplicar essas técnicas a problemas do mundo real”, disse ele. “Como os métodos que usamos são de propósito genérico, nossa expectativa é que um dia eles possam ser estendidos para auxiliar na resolução de alguns dos problemas mais prementes da sociedade, de diagnósticos médicos a modelos climáticos.”

Segundo Hassabis, a tecnologia pode ser aplicada no desenvolvimento de melhores softwares de assistência pessoal. Tais assistentes pessoais podem assimilar as preferências dos usuários a partir de seu comportamento online e fazer mais recomendações intuitivas sobre produtos e eventos. O AlphaGo foi desenvolvido por um grupo de pesquisadores conhecido como Google DeepMind, que foi criado depois de o Google ter comprado uma pequena startup britânica de IA chamada DeepMind, em 2014.

Os pesquisadores construíram o AlphaGo usando um método de aprendizado de máquinas conhecido como “deep learning” (aprendizagem profunda, em inglês) combinado com outra técnica de simulação para modelagem de potenciais movimentos feito pelos jogadores.

Duas grandes redes de “deep learning” foram usadas no AlphaGo: uma aprendeu a prever o próximo movimento e a outra a antecipar o resultado de diferentes disposições no tabuleiro. As duas redes foram combinadas usando um algoritmo convencional para antever possíveis movimentos no jogo.

“A chave para o AlphaGo é reduzir o espaço de pesquisa para algo mais controlável. Esta abordagem o torna mais humano do que as abordagens que usamos antes”, afirmou David Silver, outro pesquisador do Google que liderou o grupo.

Ver a Inteligência Artificial dominar o Go pode levar a uma certa angústia existencial. Hassabis foi questionado sobre os riscos de longo prazo que o sistema de IA que o Google está desenvolvendo pode ter em longo prazo. Ele afirmou que a empresa adota medidas para atenuar esses riscos ao colaborar com acadêmicos, organizar conferências e trabalhar com um conselho interno de ética. /TRADUÇÃO DE PRISCILA ARONE

Minha empresa entrou em crise. O que fazer?

Revista Dedução

Publicado em 05/02/2016, às 10h04

Por Danielle Ruas


Não é nenhum segredo que estamos vivenciando um forte momento de crise econômica, com retração do consumo, alta do dólar, inflação e     aumento do desemprego. Como lidar com as tendências neste momento? Em entrevista à Revista Dedução, o sócio diretor da Strategos Consultoria Empresarial e da Orchestra Soluções Empresariais, Telmo Schoeler, que atua há 50 anos em funções executivas de empresas nacionais e estrangeiras na indústria, comércio e serviços, comenta que muitos empresários não perceberam as mudanças empresariais e de gestão, subestimaram seus efeitos ou simplesmente não quiseram fazer nenhum tipo de ajuste, “três pecados mortais no mundo moderno”.

Em sua visão, a maioria das empresas esquece que o cenário se tornou dinâmico, mutante e desestabilizador e ainda fica olhando no espelho retrovisor, focada no que passou, esquecendo que o presente já é – e o futuro será ainda mais – diferente. “Achar que o passado o salvará qualquer tolo faz, mas enxergar o futuro, preparar-se para ele e até influenciá-lo só os capacitados e de mente aberta conseguem fazer.”

Quais são os principais motivos que podem fazer com que uma empresa entre em crise?

Salvo se a crise é decorrente de um fator incontrolável e imprevisível externo – desastre climático, ambiental etc – ela é sempre decorrente de falhas ou erros de gestão. O mundo moderno não permite mais improvisação, erros analíticos, ausência de estratégias, incapacidades decisórias, falta de controles e monitoramento, inadequação de pessoas. A grande falha está nas pessoas, pois organizações não se autogerem, não tem vontade, não erram, nem tem culpa. Apenas são consequência de pessoas que tem ou não capacidade, atitude, comportamento.

Qual é a principal medida a ser tomada para a empresa não entrar na crise junto com o mercado?

Dependendo das razões da crise, a empresa não conseguirá evita-la na sua totalidade. Por exemplo, a crise brasileira, a pior nos seus 500 anos de história, sendo fruto de um errado modelo de governo, comandado por políticos de mentalidade retrógrada, totalmente avessos à lógica empresarial, comportando-se à revelia dos interesses dos cidadãos civis deste País e com capacidade gerencial incompatível com o comando da menor Empresa Individual de Responsabilidade Limitada – Eireli, afeta a todas as empresas, embora menos as de melhor gestão. Entre outras coisas, estas têm maior capacidade analítica, de reação, de ajustes estratégicos e financeiros do que as demais. Esta capacidade é o fator diferencial para minimizar os efeitos da crise.

Como proteger o futuro da sua empresa?

Objetivamente falando, futuro e perpetuidade pressupõe sucesso nos sucessivos hoje e amanhã, onde os acertos e hábitos do passado são irrelevantes e não garantem o futuro. Para este sucesso quatro fatores são essenciais: precisa haver um objetivo e uma estratégia para atingi-lo: sem isso, a vida da empresa será simplesmente errática e caudatária dos episódios da vida; deve haver uma estrutura de governança e de gestão capaz de transformar essa estratégia em realidade bem-sucedida. Em terceiro lugar, é necessária uma atenção e procedimentos formais relativos à sucessão de gestão, pois, por mais qualificados e gênios que sejam, os executivos atuais poderão deixar a organização a qualquer instante por opção, necessidade ou simples finitude de vida. Pela mesma inexorável finitude dos acionistas é importante programar, regular e instrumentalizar a sucessão de capital e preparar os herdeiros para a condição de sócios, que um dia serão. Imaginar que parentes ou irmãos serão automaticamente amigos e afinados não é desmentido apenas nas novelas, mas diariamente pelo mundo a fora desde Cain e Abel.

O momento é oportuno para investir?

Para quem tem recursos disponíveis e uma visão de longo prazo, indiscutivelmente sim. A atual crise política, governamental, moral e econômica brasileira rebaixou nossa categoria creditícia e depreciou os ativos locais, tanto societários quanto imobiliários. Mas, o País é maior e mais importante do que o partido e pessoas que o governam, o que significa que mais tardar, em 2018, teremos um novo modelo e perspectivas. Mesmo que seus efeitos venham a ser efetivos a partir de 2020, nenhuma dúvida de que os resultados e a valorização tenderão a ser altamente remuneratórios para os cinco anos da maturação de um investimento atual. Fôlego e sangue frio sempre foram as bases do bom capitalismo. Mas isto não elimina a capacidade analítica para separar o joio, que tem muito, do trigo, que tem pouco.

Para uma empresa sair da crise, é necessário buscar ajuda externa?

Sem dúvida. Apenas alguém externo, qualificado e experiente será capaz de uma análise isenta e objetiva das causas da crise, bem como do desenho do conjunto de ações que se impõem como antídoto. Só isto confere a imprescindível isenção, desprendimento, visão e postura crítica construtiva, sem a emoção e os vínculos a um passado que jamais voltará. Por outro lado, a gestão de crise requer perfil, conhecimento e atitudes absolutamente distintas do cenário de normalidade operacional no qual os sócios e executivos atuais se desenvolveram. Mas, este suporte externo, por mais qualificado e experiente que seja, será inócuo, ineficiente e ineficaz se não houver a vontade e determinação dos sócios e atuais gestores para as mudanças e os novos caminhos.

De que forma as empresas devem encarar o momento de crise?

Devem encarar como algo inexorável no mundo moderno, dinâmico, desestabilizador, desafiador e disruptivo. Em todos os níveis, para todas as organizações e pessoas, a única constante é a mudança. Da China à Argentina, dos táxis à mídia, da tecnologia à comida, dos monopólios às desintermediações e desregulações. Crise exige renovação e redesenho de tudo, menos de valores e princípios.

Momento de crise pode ser um momento de oportunidades?

Inquestionavelmente. Inclusive para ajustar pessoas, produtos, estruturas, mercados, clientes, até para o que eventualmente faltava coragem ou motivo “justificável”. Sem falar nas possíveis uniões com ou a compra de concorrentes, verticalizações ou horizontalizações estrategicamente recomendadas na cadeia produtiva. Na crise, alguém estará melhor e alguém estará pior que você; cabe analisar e avaliar como se beneficiar disso.

Algumas empresas demonstram crescimento durante a crise, mas a imensa maioria não. Em sua opinião, a quais fatores se devem os resultados positivos?

Quem cresce durante a crise é porque, de alguma forma estava preparado para ela e teve a capacidade e visão de aproveitar seus efeitos. Crescimento durante a crise geralmente exige fôlego financeiro – próprio ou creditício – mas, sempre requer capacidade de gestão, ou seja, pessoas e equipe qualificada. O preparo para a crise remete àquela consideração dos dois caçadores descansando descalços à sombra de uma árvore, quando avistam um leão. Um deles recoloca o tênis e o outro comenta: “Você acha que vai correr mais que o leão?”. “Não preciso correr mais do que o leão, basta correr mais do que você”. Não foque na crise, foque no concorrente e ganhe dele. Crise em chinês se escreve unindo dois ideogramas, um que representa “risco” e outro “oportunidade”. Esteja preparado e capacitado para isto.

De que forma o aspecto psicológico dos colaboradores deve ser trabalhado se uma empresa estiver em crise?

Por um lado, todos, dos acionistas ao mais simples colaborador, precisam estar informados e cientes da condição de crise, ou seja, precisa haver a consciência e a internalização mental do quadro de dificuldades. Por outro lado, é preciso haver a percepção e a convicção de que existe solução, saída, vida. A desmotivação por descrença é fatal. Adicionalmente, a união e colaboração de todos para com o plano geral de ação será vital para o sucesso. É provável que nem todos possam ser preservados, mas os que o forem precisam agir como a equipe de um avião em pane onde sobreviverão ou morrerão todos juntos. Isto só admite incluir os guerreiros, proativos e colaboradores. Embora possa ser estipulado um prêmio pela sobrevivência, o prêmio maior deve ser visto como ela própria.

Quais são as principais medidas a serem adotadas para superar a crise?

Entendê-la; avaliar seus efeitos internos; identificar as fraquezas internas e as soluções; elaborar o Plano de Ação; identificar e nomear os líderes de sua implementação; conscientizar e agregar a equipe; manter rígido e adequado controle sobre o andamento do plano, promovendo os ajustes que o dia-a-dia vai impor, sem afastamento da linha estratégica mestra. Nada disso é possível sozinho.

Amazon e Uber estimulam a “revolução do delivery”

14/01/2016 às 05h00
Por Juliana Bianchi | Para o Valor, de São Paulo

Ainda hoje um serviço mais usado por pizzarias e restaurantes chineses, o mercado de entregas de comida tem passado por mudanças. O que já vem se desenhando por empresas como iFood e RestauranteWeb deve ganhar ainda mais reforço com a entrada de empresas de peso como Amazon e Uber

O modelo, que já é utilizado nos Estados Unidos, será replicado em breve em várias partes do mundo e abre uma nova ameaça aos restaurantes que contam apenas com o consumidor disposto a se deslocar, pagar estacionamento e taxa de serviço para comer.

Quarenta por cento dos gastos com alimentação fora de casa já é referente à comida consumida em residências e escritórios [por entrega] ou durante deslocamentos. Esse número deve crescer”, afirma Enzo Donna, da ECD Consultoria de Food Service.

Segundo ele, o estopim do que já se chama de “revolução do delivery” ocorrerá pela conjunção de quatro principais fatores: a crise econômica que força cortes no orçamento; o crescente desejo por conveniência e praticidade; a evolução das embalagens, permitindo o transporte seguro de todo tipo de alimento; e a implementação de aplicativos que permitem o acesso ao público de forma simplificada. ”

“Essa é uma mudança que estava sendo cozinhada há muito tempo e agora deve explodir”, diz Donna. Mais do que a possibilidade de pagar e escolher diferentes tipos de comida em um único canal, sem qualquer contato humano, programas baseados em geolocalização permitirão achar automaticamente os serviços disponíveis na região desejada, acionar filtros por tipo de comida, fazer avaliações e verificar rankings. Com o tempo, algoritmos serão criados para identificar as preferências do usuário e recomendar restaurantes e pratos de seu interesse.

Mas não são apenas os restaurantes que serão afetados pela tecnologia. “Este será um serviço de conveniência não apenas para obter comida pronta de restaurantes, mas também de mercados e produtores”, afirma Michael Whiteman, da consultoria americana Baum+Whiteman.

A entrega de kits de receitas, tais como os das brasileiras Chef Time e Fresh Time, com ingredientes devidamente limpos, cortados e porcionados, prontos para ir à panela, também deve pegar carona no movimento, estimulada pela busca por praticidade, de acordo com a consultoria Sterling-Rice. “As pesquisas apontam que as pessoas certamente passarão a jantar mais em casa, o que não significa cozinhar mais”, afirma Lizzy Freier, editora da consultoria americana Technomic.

Com a tecnologia ancorando as pessoas cada vez mais nos lares, outro movimento volta a ganhar força: restaurantes, cafés e bares dentro de lojas de varejo, como supermercados, concessionárias, butiques e lojas em geral.
Por trás da diversificação do negócio está uma estratégia que aproveita o crescente interesse do público em alimentação para atraí-lo aos endereços físicos das marcas.

Desta forma, tenta-se recuperar o envolvimento com o estilo de vida projetado e com toda a gama de bens comercializados pela empresa – contato que vem se perdendo com o crescimento das vendas on-line.

“Uma vez que as pessoas comem com mais frequência do que fazem compras, ter um ponto de alimentação dentro da loja é uma maneira de aumentar incrivelmente o tráfego no espaço físico e estimular vendas”, afirma Michael Whiteman.

Sem reconhecer erros será impossível corrigir a rota

O alerta é da economista Zeina Latif que pede, ainda, o debate de uma agenda que permita retomar o crescimento.


Por Zeina Latif*

Newsletter Diária – Revista Amanhã

04/01/2016 | 16:41


O debate nos países emergentes tem sido marcado por duas discussões principais: a necessidade de aprimorar marcos institucionais para que se sofra menor contágio das flutuações da economia mundial somada ao imperativo de reavaliar a política econômica tendo em vista o menor crescimento global e o comportamento dos preços de commodities. O Brasil está fora desse debate, não só pelo fato de enfrentar seus próprios desafios, mas também porque prefere o isolamento, insistindo, de forma criativa, em atalhos que só agravam o quadro.

Passada a bonança produzida pelo boom de commodities da década passada, que em boa medida foi tratado como benção permanente e não transitória, a lição aprendida pelos países emergentes é que as nações precisam de aprimoramento institucional e mecanismos que tornem a política econômica menos subordinada aos ciclos mundiais, como o fundo de estabilização do Chile e da Noruega.  A suavização desse ciclo significa evitar a euforia na fase alta e, assim, diminuir o sacrifício na baixa, garantindo maior bem-estar social ao longo do tempo e a proteção dos mais pobres. Essa é uma recomendação de livro-texto de economia. Desse modo, os emergentes buscam a maioridade na gestão da política econômica.

O segundo ponto do debate entre emergentes é que o atual ciclo econômico mundial, com preços mais baixos de commodities e menor crescimento do comércio mundial, impõe ajustes da política econômica. A depreciação de suas moedas pode induzir a diversificação da estrutura produtiva. Os ventos mudaram e o bom navegador deve ajustar sua embarcação. O que se discute são políticas estruturais para melhorar a política pública e remover entraves ao crescimento e a abertura da economia, em um ambiente macroeconômico estável. Não há mistério aqui.

O Brasil, apesar de menos dependente das commodities, sofre de forma mais acentuada a reversão do ciclo mundial, em função da irresponsabilidade fiscal dos últimos anos, que acentua o ciclo econômico em vez de suavizá-lo. Isolado no debate mundial, o país se tornou o exemplo a não ser seguido. Os temas aqui são outros. Estamos de novo a quebrar a cabeça com problemas do passado, como inflação alta e desequilíbrio fiscal, enquanto a agenda deveria ser de reformas. Enfim, várias más notícias. Não avançamos e temos uma longa e difícil agenda para consertar a macroeconomia. E nem isso estamos conseguindo.

O Brasil já deveria ter aprendido a lição, pois já passou por ciclo semelhante. Os excessos entre o final da década de 1960 e meados da década de 1970, período de boom mundial, foram seguidos pela relutância em fazer os ajustes necessários, por conta da crise do petróleo e pela adoção de políticas mais expansionistas e intervencionistas. A crise da dívida no início da década de 1980 deu um basta à experiência nacional desenvolvimentista. Plantamos desequilíbrio fiscal e intervencionismo estatal e colhemos a década perdida.

O quadro político dificulta o ajuste, pois obstrui os canais de diálogo e os acordos em torno de uma agenda mínima de reformas. E o governo, que insiste que a crise mundial é a grande responsável pelo quadro recessivo no país, agora atribui também à crise política a paralisia do país. Porém, a origem da crise é fiscal. Enquanto muitos emergentes assumem seus deslizes e procuram corrigir rumos, aqui a tradição tem sido de colocar a culpa no outro.

Sem reconhecer erros e sem diagnósticos corretos será impossível fazer correção de rota. Mesmo quando se reconhece erros, se faz de forma equivocada. Segundo o ministro da Casa Civil, Jacques Wagner, “a dose [de ajuste fiscal] que o Levy aplicou, no lugar de ser remédio, virou veneno”, enquanto uma leitura mais lúcida seria que o remédio foi insuficiente. Ou seja, o tratamento pela metade não cura e enfraquece o doente. Além disso, Wagner afirma que “[o governo deve buscar] um ponto de equilíbrio entre uma rota de crescimento e a manutenção da responsabilidade fiscal”, como se fossem excludentes. Não há compreensão que a raiz da crise é fiscal.

Enquanto isso, o PT prega políticas de viés populista que não enfrentam a crise fiscal. Grupos de interesse privados pressionam por benefícios e privilégios, mesmo com a renúncia tributária já em 5% do PIB, e diversos governadores pedem socorro ao governo federal – o que é injusto com aqueles que buscaram se ajustar e incentiva a irresponsabilidade fiscal. O DNA do governo é expansionista. Não valoriza devidamente a disciplina fiscal e acredita que estímulo fiscal traz sempre crescimento, contrariando a experiência mundial. O governo persegue a ideia de crescimento “a qualquer custo” e se esquece que o custo pode se tornar elevado a ponto de a política se tornar contraproducente.

Insistimos em erros do passado e não aprendemos com experiências bem sucedidas no mundo. Vivemos em um país isolado do debate mundial, sem agenda econômica de longo prazo e que administra de forma desastrada o curto prazo. A crise em 2016 está, infelizmente, contratada. E tende a ser maior que a de 2015. Que essa situação pelo menos force mudanças. Que neste ano que se inicia possamos aprender com os nossos erros e que nossa criatividade seja direcionada para uma agenda consistente que permita a superação das dificuldades e a retomada de uma trajetória sustentável de crescimento.

*Zeina Latif é economista-chefe da XP Investimentos.

2014: MAIS UM ANO PARA ANDAR DE LADO

Como estamos no limiar de um novo ano, empresas e gestores estão todos com os periscópios levantados no esforço de enxergar o que vem pela frente, o que fazer e como se posicionar. No meu entender, salvo para algumas empresas e setores pontualmente beneficiados, 2014 será um ano para andar de lado, o que, diante das nossas potencialidades desperdiçadas e de oportunidades pelo mundo, significará mais um ano perdido.

Para entender porque, precisamos olhar para dentro e para fora do país. Internamente, pelo menos quatro fatores continuarão deixando a desejar: a inflação crônica, a assimetria entre as políticas monetária e fiscal, o aumento do déficit público e a deterioração das contas externas, sem perspectivas de mudança por serem atreladas ao modelo político-econômico vigente. No cenário internacional, estamos diante da recuperação e melhoria dos USA, dos principais países europeus e da própria China. E, dentro dessa mesma perspectiva, em decorrência do somatório dessas realidades interna e externa, estamos diante da piora na percepção da economia brasileira. Fatos e percepções estarão contra nós, o que não se reverte apenas com discursos ou promessas, razão pela qual são visíveis no horizonte, a) o rebaixamento do rating de risco brasileiro, b) a apreciação do dólar e c) a diminuição do fluxo de investimento direto e não especulativo.

Importações perderão a conveniência e as exportações tenderão a ser favorecidas, o que parece positivo, embora se imponha uma análise mais profunda. A desindustrialização e falta de investimentos dos últimos anos aumentaram em muito a dependência de insumos importados, o que fará com que a subida do dólar tenha um impacto direto nos custos, por decorrência, nos preços e, portanto, na inflação. Esta sendo crescente obrigará o governo a subir taxas de juro, com reflexos de aumento nos custos financeiros das empresas e de diminuição na capacidade de consumo da população, pois, mesmo que continue a política de concessão de reajustes do salário mínimo acima da inflação, os preços reais subirão mais do que isso. Em síntese, a balança comercial e de pagamentos tenderá a ser pouco favorecida pelo comportamento do dólar em alta, embora, evidentemente, o agronegócio, as commodities e os minérios deverão ser beneficiados.

Pode ser esperada a continuidade da política de fomento ao consumo via subsídios, benefícios / bolsas ou mesmo desonerações tributárias pontuais para produtos ou setores específicos, mas seu uso retroalimentará negativamente os fatores internos e externos que nos afligem. A obrigatória subida dos juros terá como efeitos: 1 – retração do consumo pelo encarecimento do crédito; 2 – aceleração do esgotamento da capacidade de endividamento das pessoas físicas; 3 – aumento das taxas de inadimplência; 4 – maior dificuldade de tomada de crédito, por óbvios critérios de maior seletividade por parte dos bancos.

O clássico efeito tesoura fará com que empresas tenham uma tendência a margens e resultados decrescentes. Por decorrência, a Bolsa de Valores deverá, na melhor das hipóteses, andar de lado. Quem depender de investimentos governamentais não poderá esperar reversão da lentidão ou atraso de obras, pois não haverá recursos suficientes para cumprir cronogramas.

Toda essa realidade aponta para uma performance pouco satisfatória do comércio, em decorrência do endividamento das famílias ter atingido seu limite. Se somarmos essas duas constatações, que já são um fato, veremos que consumidores que compraram além da conta estão recorrendo ao crédito pessoal – com tradicionais taxas altas – para liquidar suas dívidas, o que faz antever um aumento da inadimplência. O esgotamento da capacidade popular de tomada de crédito está também já demonstrado no decrescente uso de recursos do próprio programa “Nossa Casa Melhor”.

Para aquela parcela de brasileiros eternamente otimistas que acham que a Copa da FIFA trará uma injeção de ânimo nos negócios, um alerta com balde de água fria: ela poderá favorecer, pontual e limitadamente, hotéis, companhias de aviação e restaurantes, além de impulsionar cervejas e televisores. Mas não será boa para o varejo em geral, pelo fechamento de lojas, feriados, dispersão de atenção, gastos com ingressos e correlatos, etc. Como disse um empresário do ramo: “ninguém compra um tênis novo para assistir um jogo”. Sem falar que o término das obras que forem terminadas para a Copa jogará no mercado uma substancial força de trabalho que não necessariamente encontrará novas oportunidades.

Toda esta realidade mostra que o ano entrante terá mais um pibinho com evolução pífia rondando os 2%, como tem sido os últimos, muito longe de uma evolução mínima de 4% a 5% que seria necessária para manter esta nave pelo menos estabilizada, ainda que não pujante.

O cenário será difícil para as empresas endividadas e com estruturas de capital desbalanceadas. Episódios como os do desmoronamento do Grupo X (Eike), mesmo que decorrentes de menor pirotecnia, poderão se repetir. Os erros de governança, planejamento, gestão e falta de realismo econômico, mais do que nunca mostrarão sua cara. Por isso, podemos esperar crescente número de recuperações judiciais e falências, com todos os efeitos daí decorrentes.

Diante disso, e em síntese, cabem as seguintes recomendações às empresas:

ð  Seja mais conservador do que nunca e preserve sua liquidez;

ð  Postergue investimentos e decisões não essenciais;

ð  Fique atento para boas oportunidades de aquisições, pois muitas empresas terão problemas, oportunizando ativos a baixos preços;

ð  Evite e reduza o endividamento;

ð  Se mesmo assim precisar de crédito, os bancos oficiais tenderão a ser melhores alternativas;

ð  Caso recursos de longo prazo forem necessários, debêntures tenderão a ser uma boa alternativa, inclusive porque investidores internacionais serão atraídos por taxas crescentes no Brasil;

ð  Não conte com investidores de capital de risco: será difícil achá-los, salvo em condições desinteressantes de deságio influenciadas pelo cenário brasileiro.

Telmo Schoeler

15/12/2013

REFLEXÕES SOBRE SUCESSÃO (I)

Ao contrário de outros ativos, a empresa é um ser vivo, mas diferentemente do corpo humano que tem finitude, ela pode sobreviver indefinidamente, desde que submetida a permanente recriação e renascença. Por consequência, ela tem sucessão, um vírus mortal salvo se for tratado de forma adequada a mantê-lo inerte e inofensivo. Este tema, importante e presente em todas as empresas, mas vital nas familiares, é de tal profundidade extensão que merece várias reflexões, sendo esta a primeira que nos remete ao fato de que o “Sucesso antecede a sucessão”.

Vários são os motivos que levam à criação de uma empresa: do idealismo à necessidade, da conveniência à manifestação de talento, da demanda existente à carência latente. Salvo casos excepcionais de organizações criadas com propósito específico e por tempo determinado, sua existência traz embutida a presunção e desejo de perenidade, com decorrentes e automáticas dimensões de sucessão de capital e de gestão, que mudarão inexoravelmente de mãos já que nem os sócios nem os gestores são eternos.

Antes de cuidar disso que é complexo e será objeto de outra reflexão, é notório como poucos se dão conta de algo basilar, estratégico e factual: o sucesso antecede a sucessão! Se preferirem, é inócua e sem propósito a sucessão do insucesso! A perenidade é uma expectativa, um desejo generalizado, que entretanto não ocorre ao natural: requer e será fruto de estratégia correta, implementada de forma eficiente e eficaz, por pessoas adequadas, capacitadas e motivadas, capazes de disponibilizar produtos e serviços desejados por consumidores a preços que remunerem toda a cadeia envolvida, de matéria prima e insumos ao consumidor final.

De forma objetiva, esta é uma visão capitalista e privativista como a vida em realidade é. O demonstrativo de L&P ou DRE é um filme que mostra nossa atuação na guerra da competição mundial onde, ao longo do tempo, só resultados positivos nos salvam sendo estes, na essência, decorrentes da prática de receitas maiores do que os custos e despesas incorridas. A profundidade disso passa por tecnologia, estrutura de capital, localização, pesquisa, marketing, etc, e, “last but not least”, pessoas, sem as quais nada é possível. Se o filme for de final feliz, ótimo, estaremos em condições de deixar patrimônio e funções executivas para sucessores, não importa se de uma família, de uma fundação, de investidores ou até de uma doação à benemerência. Se não for, a perenidade terá sido um mero desejo e sonho que uma vez habitaram nossa alma.

Pior do que isto, serão irrelevantes as razões do insucesso, as quais servirão apenas para justificar o caso, lembrando, como diz o ditado, que “explicação só serve para porteiro de boate”. Perguntem a quem controlou e geriu a Varig, Mesbla, IRFMatarazzo, Gradiente, Sadia, Kodak, Enron e milhares de outras pelo mundo afora. Preparar a sucessão sem cuidar do sucesso (da gestão) é inócuo. Ao sucedido restará o fracasso e aos sucessores o passado e a história que, na vida real, só servem para rechear museu.

Telmo Schoeler

04/06/2013

VALOR DE EMPRESA SUCEDIDA: UMA QUESTÃO DE MARKETING

Ao contrário de outros ativos, a empresa é um ser vivo, mas diferentemente do corpo humano que tem finitude, ela pode sobreviver indefinidamente, desde que submetida a permanente recriação e renascença. Por consequência, ela tem sucessão, um vírus mortal salvo se for tratado de forma adequada a mantê-lo inerte e inofensivo. Este tema, importante e presente em todas as empresas, mas vital nas familiares, é de tal profundidade extensão que merece várias reflexões, sendo uma delas o fato de que o “valor de empresa é uma questão de marketing”.

Uma empresa deve ser gerida para maximizar resultado, certo? Errado. Primeiro porque “resultado” tem vários significados, diferentemente calculados e avaliados. Segundo porque maior resultado pontual não necessariamente significa uma organização melhor, mais sólida, mais viável, mais valorizada, mais desejada ou mesmo perene.

Toda empresa deve ser administrada de forma a maximizar o seu valor, um conceito fácil de ser entendido se pensarmos nas vantagens daí decorrentes para efeito de busca de crédito, de poder de negociação mercantil e comercial, de atratividade e retenção de talentos, de transações societárias. Fato óbvio, quando lidamos com empresas de capital aberto cujo valor é diuturnamente visível, mas normalmente ignorado quando estamos diante de empresas familiares que geralmente se enxergam como tendo por finalidade “servir à família”, sem definir o que isto significa, nem avaliar suas implicações e muito menos sem saber como fazê-lo.

Raras são as organizações familiares com a percepção de que sua gestão deve objetivar valorização e liquidez patrimonial. Dito de outra forma, qualquer deliberação de gestão – construção de nova fábrica, abertura de nova loja, lançamento de novo produto, troca de tecnologia, melhoria sistêmica, contratação de executivos, atração de novo sócio, e assim por diante – deveria ser condicionada à avaliação positiva dos efeitos para com o valor e a vendabilidade do negócio.  Alto lá!… dirá a maioria dos familiares, “minha empresa não está à venda, nem tenho a intenção de fazê-lo”!

Aqui cabem três contra argumentos irrefutáveis: primeiro, que a vida anda e, ao longo do tempo, poderá haver mudança de opinião por razões estratégicas, de conveniência ou simplesmente de vontade; segundo, porque fatores internos ou externos fora do controle ou vontade dos acionistas poderão obrigar a venda da empresa (Varig, Sadia, Garoto, Gradiente, Riocel e outras centenas são exemplos); terceiro, porque o andar da carruagem pode sugerir a futura abertura do capital o que na prática é uma venda parcial da companhia com efeitos benéficos e positivos para os acionistas, como o demonstram Natura, Gerdau, Totvs e tantos outros.

Similarmente à nossa casa na qual fazemos manutenção para mantê-la vendável mesmo sem a intenção de vendê-la, nosso objetivo deve ser manter nossas empresas valorizadas e com liquidez patrimonial. A consciência estratégica que se impõe é que só poderemos vender o que alguém quer comprar e pelo preço que este está disposto a pagar, ou seja, quem dá as cartas nessa relação é o comprador. Quem classifica nosso empreendimento como desejável é ele e a dimensão desse desejo determina o preço. Valor é antes de tudo uma variável mercadológica, baseada em percepção. Por isso, consumidores estão dispostos a pagar mais por um carro da Mercedes, um tênis da Nike, uma calça da Zoomp, um relógio Rolex, uma ação da Natura. Este é um dos grandes desafios das empresas familiares: como fazer para que, apesar da inexorável sucessão imposta pela finitude de vida dos fundadores, o patrimônio legado continue valorizado, eficientemente produtivo e passível de ser vendido. Isto requer ações proativas e de tecnicidade societária e gerencial, cuja normal ausência é mundialmente responsável pela maioria de histórias trágicas ao invés das histórias mágicas a partir da segunda e, especialmente, da terceira geração.

Telmo Schoeler

27/06/2013

DESAFIOS DA SUCESSÃO DE CAPITAL E DE GESTÃO

Ao contrário de outros ativos, a empresa é um ser vivo, mas diferentemente do corpo humano que tem finitude, ela pode sobreviver indefinidamente, desde que submetida a permanente recriação e renascença. Por consequência, ela tem sucessão, um vírus mortal salvo se for tratado de forma adequada a mantê-lo inerte e inofensivo. Este tema, importante e presente em todas as empresas, mas vital nas familiares, é de tal profundidade extensão que merece várias reflexões, sendo uma delas os “desafios da sucessão de capital e de gestão”.

Toda empresa familiar é criada com um objetivo de perenidade, com o fundador visualizando a riqueza e felicidade de filhos, netos, bisnetos e gerações do porvir. O que se esquece é que isto é um DESEJO que exige e pressupõe SUCESSO, uma variável que não é automática. Este precisa ser construído e gerido, posto que sucesso não é um destino, mas uma jornada. Descuidado nesse sentido acaba por produzir empresas estagnadas, deficitárias, obsoletas, endividadas, com conflitos societários, alimentando a cruel estatística mundial de que menos de 30% ultrapassam a segunda geração e menos de 10% a terceira. Apesar disso, vários exemplos de empresas multigeracionais aí estão para provar que a perenidade de empresas familiares é possível: Cargill, o império Wallemberg, Gerdau, Cedro Cachoeira, Dupont e outros.

O segredo unânime dos casos de sucesso está no adequado tratamento do tripé valores / princípios – gestão – capital, cada um sujeito a desafios próprios. Valores e princípios precisam estar estabelecidos, formalizados, praticados e transmitidos por sucessão, posto que devem ser imutáveis. Por outro lado, gestão e capital são aspectos necessariamente mutáveis para efeito de sobrevivência e sucesso: mudam porque a inexorável morte pulverizará o capital entre gerações, sem falar na provável diluição por abertura de capital imposta pela necessidade de novos recursos próprios decorrentes da incapacidade ou inviabilidade técnica para aumento de endividamento; mudam pelo imperioso ajuste organizacional e de gestão aos novos tempos de velocidade decisória, flexibilidade processual e capacidade / perfil executivo. A preservação e sucessão de valores, embora também sofra da tendência de afrouxamento e deterioração entre gerações, representa a tarefa mais fácil, pois a imutabilidade e conservadorismo são condizentes com a natural aversão a mudança do ser humano. Onde o problema se agrava e os desafios são enormes é nos aspectos capital e gestão.

Capital = dispersão = projetos individuais,….. dif de visão, objetivos…..

Gestão =

Uma empresa deve ser gerida para maximizar resultado, certo? Errado. Primeiro porque “resultado” tem vários significados, diferentemente calculados e avaliados. Segundo porque maior resultado pontual não necessariamente significa uma organização melhor, mais sólida, mais viável, mais valorizada, mais desejada ou mesmo perene.

Toda empresa deve ser administrada de forma a maximizar o seu valor, um conceito fácil de ser entendido se pensarmos nas vantagens daí decorrentes para efeito de busca de crédito, de poder de negociação mercantil e comercial, de atratividade e retenção de talentos, de transações societárias. Fato óbvio, quando lidamos com empresas de capital aberto cujo valor é diuturnamente visível, mas normalmente ignorado quando estamos diante de empresas familiares que geralmente se enxergam como tendo por finalidade “servir à família”, sem definir o que isto significa, nem avaliar suas implicações e muito menos sem saber como fazê-lo.

Raras são as organizações familiares com a percepção de que sua gestão deve objetivar valorização e liquidez patrimonial. Dito de outra forma, qualquer deliberação de gestão – construção de nova fábrica, abertura de nova loja, lançamento de novo produto, troca de tecnologia, melhoria sistêmica, contratação de executivos, atração de novo sócio, e assim por diante – deveria ser condicionada à avaliação positiva dos efeitos para com o valor e a vendabilidade do negócio.  Alto lá!… dirá a maioria dos familiares, “minha empresa não está à venda, nem tenho a intenção de fazê-lo”!

Aqui cabem três contra argumentos irrefutáveis: primeiro, que a vida anda e, ao longo do tempo, poderá haver mudança de opinião por razões estratégicas, de conveniência ou simplesmente de vontade; segundo, porque fatores internos ou externos fora do controle ou vontade dos acionistas poderão obrigar a venda da empresa (Varig, Sadia, Garoto, Gradiente, Riocel e outras centenas são exemplos); terceiro, porque o andar da carruagem pode sugerir a futura abertura do capital o que na prática é uma venda parcial da companhia com efeitos benéficos e positivos para os acionistas, como o demonstram Natura, Gerdau, Totvs e tantos outros.

Similarmente à nossa casa na qual fazemos manutenção para mantê-la vendável mesmo sem a intenção de vendê-la, nosso objetivo deve ser manter nossas empresas valorizadas e com liquidez patrimonial. A consciência estratégica que se impõe é que só poderemos vender o que alguém quer comprar e pelo preço que este está disposto a pagar, ou seja, quem dá as cartas nessa relação é o comprador. Quem classifica nosso empreendimento como desejável é ele e a dimensão desse desejo determina o preço. Valor é antes de tudo uma variável mercadológica, baseada em percepção. Por isso, consumidores estão dispostos a pagar mais por um carro da Mercedes, um tênis da Nike, uma calça da Zoomp, um relógio Rolex, uma ação da Natura. Este é um dos grandes desafios das empresas familiares: como fazer para que, apesar da inexorável sucessão imposta pela finitude de vida dos fundadores, o patrimônio legado continue valorizado, eficientemente produtivo e passível de ser vendido. Isto requer ações proativas e de tecnicidade societária e gerencial, cuja normal ausência é mundialmente responsável pela maioria de histórias trágicas ao invés das histórias mágicas a partir da segunda e, especialmente, da terceira geração.

Telmo Schoeler

27/06/2013

GESTÃO NÃO TEM TAMANHO: TEM PRINCÍPIOS

Quando mencionamos exemplos e estratégias de empresas bem sucedidas como Coca Cola, Nestlé, Microsoft, Disney, Natura, Gerdau é comum ouvir… “ah! Mas isso é para grandes empresas, não se aplica a nós, pequenas e médias”… Analogamente, ao trazer para a mesa casos e causas de grandes derrrocadas como Varig, Lehman Brothers, GM, Mesbla, Kodak, a ilusória válvula de escape tende a ser… “o caso deles foi diferente do nosso que somos muito menores”…. Após quase 5 décadas de avaliação e diagnóstico de centenas de empresas de todos os tipos, setores, dimensões, estágios de sofisticação gerencial e situação econômico-financeira, enxergo uma constância de presença dos seguintes fatores de sucesso e de sua ausência nos fracassos:

1 – Objetivo claro e definido è sua ausência impede traçar caminhos

2 – Estratégia para atingir esse objetivo e pessoas capazes de estabelecê-la è onde, sem como, é efêmero

3 – Estrutura de capital compatível com o negócio è nada se sustenta apenas com ideias e boa vontade

4 – Pessoas com capacidade para executar as ações da estratégia è iniciativa sem entrega é inócua

5 – Sistema de registro e controle dos atos e fatos è sem ele se desconhece situação e performance e qualquer voo cego um dia acaba em tragédia

6 – Periódica revisão estratégica à luz das mudanças e dinâmica do mundo è só o futuro existe e será diferente do passado

7 – Afinidade e harmonia societária è a física já nos ensina que a resultante de forças iguais e de sentido contrário é a inércia, o que nos negócios é a morte

8 – Gestão do processo sucessório de pessoas e de capital è porque pessoas morrem e capital troca de mãos

9 – Acompanhamento, verificação e auditoria dos atos e fatos è nem tudo o que parece é

10 – Consciência de que só o mercado / vendas nos sustentam è saber que necessidade suprimos ou problema resolvemos para os clientes

11 – Sermos melhores / diferentes de nosso concorrente è por que clientes gastam conosco?

12 – Consciência de que tudo acaba em dinheiro è sobrevivemos ou morremos pelo caixa que está no fim da jornada.

O conjunto demonstra a complexidade, sofisticação e riscos do moderno mundo empresarial, onde a intuição ainda é válida, mas o amadorismo não. Hoje, alguém pode até ter 100% do capital, mas ninguém, sozinho, tem 100% da capacidade nem do conhecimento. Daí a importância dos princípios e boas práticas de Governança Corporativa – transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa.

Nomes famosos ou histórias e exemplos que desfilam nos noticiários de nosso bairro, nos mostram que nada disso tem a ver com porte de empresas: multinacionais ou a padaria da esquina sobrevivem ou desaparecem pelas mesmas razões, que são a adesão ou não aos princípios de gestão e governança. E estes, no fundo, se submetem aos inexoráveis e internacionais princípios financeiros: dinheiro custa; por isso, requer eficiência, ou seja, exige resultado maior que o seu custo; não distingue nacionalidade, raça, religião, idade ou tradição. Para todos os nossos atos de gestão, um dia a fatura chega e aí será a hora da verdade, pois, como já diziam nossos avós, dinheiro não admite desaforo!

TELMO SCHOELER

28/6/2012

RECUPERAÇÃO EMPRESARIAL: REFLEXÕES E AMADURECIMENTOS

A aprovação da Lei 11.101 que aposentou o antigo instituto da concordata substituindo-o pelo novo conceito da recuperação empresarial trouxe animação e esperança a quem se dedica a remodelar e salvar empresas. Passados 4 anos ainda estamos muito distantes de um ponto ótimo de funcionamento e até de um avanço significativo no processo.

Por um lado a ampla maioria dos “planos de recuperação” exigidos pela nova lei apenas tangenciam – quando muito – aspectos de gestão e de governança corporativa. Os devedores tendem a não ir a fundo, pois as mudanças e perdas que inexoravelmente fazem parte do processo são um desconforto que não querem enfrentar, tanto pelo lado real quanto emocional. Para que não se pense que esta questão é genuinamente nacional, lembro que há poucos dias o CEO da Chrysler declarou que… “a empresa estava apenas descapitalizada pelos problemas mundiais, pois ela não tinha cometido erros e seu modelo (de negócio) estava correto”. Este sentimento é o que chamo de síndrome do hospício, local que está cheio de gente que pensa que o mundo está errado, menos ele.

No âmbito dos credores, poucos são os que têm a verdadeira capacidade de analisar o mundo real dos negócios onde fluem matérias-primas, fábricas, lojas, pessoas, controles, clientes, concorrentes, tecnologia, processos decisórios, riscos, etc, enfim, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Apenas para ilustrar o irrealismo, há pouco tempo uma assembléia de credores aceitou um deságio de 60% sobre seus créditos, parcelou os outros 40 % em muitos anos e manteve inalterados os administradores familiares que haviam conduzido a empresa ao problema. É pedir para levar…

Do lado dos bancos e instituições financeiras – salvo exceções – o quadro é trágico: se tivessem real capacidade analítica não teria existido o sub-prime, nem teriam emprestado fortunas às vésperas da bancarrota e não teriam confiado cegamente em algumas irresponsáveis classificações de ratings. Enfim, a história do Lehman Brothers, Citigroup, AIG e tantos outros seria muito diferente.

Outro aspecto ainda desajustado é a falta de consciência, em especial dos credores, de que todo o processo de reestruturação ou recuperação exige dinheiro para implementar as mudanças o que significa, salvo em situações especiais onde existam ativos que possam ser vendidos para gerar caixa, que os próprios credores ou pelo menos alguns deles – os bancos – precisam prover esses recursos. No exterior amadurecido este conceito é claro, haja vista que a GM ainda não formalizou seu pedido de recuperação (Chapter 11) porque permanece negociando com os bancos substanciais linhas de crédito para bancar o processo. Mais sintomático é o fato de que estes bancos são os mesmos que já são hoje os credores.

No Brasil, essa carência é agravada pelo fato de que os credores se esquecem de que estão numa espécie de “baile de gafieira” onde quem está fora não entra e quem está dentro não sai. Ou seja, é utópico imaginar que novos financiadores comparecerão para a solução, antes que os atuais o façam. Por outro lado, ampliar o risco atual precisa ser condicionado a um ótimo e realista plano de ações corretivas, não só quanto à sua concepção, abrangência e modelo de negócio, mas, também e prioritariamente, quanto à sua execução sob nova direção. Isto, como sempre defendemos, deveria ser uma imposição factual e legal: junto com o pedido de recuperação os atuais administradores deveriam pedir sua exoneração, independente de sua condição de acionistas ou não.

Outro ponto ainda obscuro e que requereria imediata definição legal e jurisprudencial diz respeito à sucessão de passivos cujo fantasma impede grande parte das soluções que requerem a venda para novo controlador. Tão duro e cruel quanto possa parecer, mas o fato é de que a vida só é composta de presente e futuro; o passado é mera história. Responsabilizar o causador do dano é correto e necessário, mas inviabilizar o futuro e a solução não é inteligente nem realista. Um dos erros de nossa atual legislação do ramo é a manutenção de alguns privilégios que fazem com que alguns sejam menos perdedores do que outros, inclusive o “sócio” maior e mais beneficiado que é o fisco. É preciso rever o próprio conceito de “direito adquirido”, pois, num processo de mudança que requer rompimento de paradigmas, muitas vezes ele inviabiliza a solução e se transforma em “direito à morte”, o que, realisticamente, não faz sentido.

Em síntese, entre nós ainda falta a consciência de que o processo deixou de ser uma “concordata”, i.e. um simples alongamento de prazo de pagamento pedido pelo devedor, analisado processualmente e deferido pelo juiz e comunicado (=imposto) aos credores e passou a ser uma “recuperação empresarial”, um processo que além das considerações e aspectos jurídicos tem o imprescindível ingrediente de gestão, capacidade operacional, dimensão mercadológica, estrutura e suporte financeiro, viabilidade econômica.

Ainda nos falta, por parte do devedor, consciência dos erros e vontade de mudar; pelos credores, capacidade analítica, visão de futuro, percepção de que são integrantes da solução e disposição para monitorar e controlar a gestão e a Governança Corporativa da recuperanda; por parte do judiciário, a noção de que a empresa é um ente vivo, com pessoas, produtos, clientes, fornecedores, dinheiro, mercado, concorrência…… a não apenas um conjunto de relações e instrumentos legais gerando direitos e obrigações. A recuperação das perdas só pode vir através de uma boa e viável operação e gestão futuras, não por meio de uma execução do passado. Parece óbvio, mas bota desafio nisso!

Telmo Schoeler

Fundador e Leading Partner

STRATEGOS Consultoria Empresarial Ltda

ORCHESTRA Soluções Empresariais

09/04/09

CHOQUE DE REALISMO

Muito tem sido escrito sobre as causas, origens e implicações do tsunami que atropelou o cenário econômico mundial. “Falta de intervenção do Estado”… “orquestração da ganância desenfreada”… “produto do capitalismo selvagem”…”ausência de regulação decorrente do neoliberalismo”…. e vamos por aí a fora.

Eu gostaria de trazer outra visão à reflexão. Nós, que lidamos com organizações que querem ou precisam ser reestruturadas ou recuperadas, sabemos que o primeiro passo para tornar isso possível é um adequado e realista diagnóstico da situação. Enfrentar a realidade, despindo-a de colorações que nos são simpáticas, eliminando abrandamentos que nos são convenientes ou projeções baseadas em expectativas em vez de fatos é uma tarefa dura, embora sabidamente imprescindível para o sucesso.

Em vez disso, o que se observava, pelos quatro cantos, inclusive no Brasil? Produtores de petróleo felizes com sua subida para US$150 o barril e achando que este valor avançaria indefinidamente. Plantadores de soja crentes que seu elevado preço nunca mais cairia. Construtores e proprietários de imóveis projetando infinitos aumentos de demanda e valores venais (que já estavam irreais, aqui e lá fora). Fabricantes de automóveis se comportando como se a demanda fosse infinitamente elástica diante de uma capacidade de compra e financiamento interminável, especialmente a partir da descoberta de uma camada consumidora emergente. Investidores na Bolsa convencidos de que a subida das ações seria diária e a perder de vista. O próprio presidente do Brasil convencido – ou tentando iludir – que sua gestão é um sucesso, que o país avançaria indefinidamente, que os superávits comerciais e a desvalorização do dólar (com conseqüências positivas para a redução da inflação) eram obra sua, alardeando que “nunca antes na história deste país…..”

Enfim, todos e cada um achando que estava diante de um fluxo contínuo e eterno de sucesso e felicidade financeira. Um mundo sem pagadores, nem perdedores, apenas ganhadores. Utopia pura. Lirismo intelectual. Marketing com propaganda enganosa.

Dinheiro não agüenta desaforo e num determinado dia as ilusões caem por terra. Aliás, todas as ilusões caem, não importa se é o muro de Berlim, a terceira hipoteca do “subprime” sobre o mesmo imóvel americano, a sustentação econômica baseada em subsídios na França, o crescimento interminável na China, a governança corporativa do faz-de-conta ou um casamento sem amor. Chega um dia que temos que enfrentar a realidade das coisas que não satisfazem, das avaliações mal feitas, das decisões erradas, da demanda superavaliada, do preço que saiu da tela.

Não sou de nenhuma forma pessimista e aprendi, ao longo de mais de 40 anos como analista, a ser focadamente realista. E nessa condição, vejo o atual cenário mundial de uma forma absolutamente positiva: todos – pessoas, empresas e governos – terão que parar a fim de repensar sua realidade; terão que se reorganizar e rever suas estruturas, expectativas, atitudes e relações. Precisarão avaliar seus ativos e confrontá-los com a viabilidade de seus passivos. Terão que ver o que o mundo demanda ou dispensa e estas respostas poderão não ser compatíveis com os desejos individuais, em nível pessoal ou mesmo político.

Para todos – consumidores, produtores, investidores, banqueiros, gestores, governantes – a vida não será mais a mesma.  Consumidores precisarão prestar atenção à sua renda e à capacidade de mantê-la num mundo em veloz transformação. Produtores deverão avaliar a real dimensão da demanda. Aos investidores será obrigatório melhor analisar o potencial de resultados e riscos. Acionistas, Conselheiros, Gestores e Auditores terão que efetivamente exercer seus papéis e assumir suas responsabilidades e riscos na estrutura de Governança Corporativa. Banqueiros precisarão relembrar que projetos requerem viabilidade e credores só pagam com real capacidade financeira.  Governantes deverão cair na real e considerar que o sucesso não se faz apenas com propaganda, ufanismo, política ou decretos-leis.

A quem cabe regular, que regule. Ao controlador, que controle. Ao auditor, que audite. Ao gestor, que administre. Ao Conselheiro, que determine e acompanhe. Ao investidor que avalie. À autoridade, que puna os desvios. A solução não está no Estado, mas sim no sistema e responsabilidades que faz o todo funcionar. O derrotado não foi o capitalismo, mas sim a irresponsabilidade e incapacidade de várias partes, públicas e privadas. O conserto disso terá vários ônus: desemprego para alguns, perda de ativos para outros, ações indenizatórias para gestores e Conselheiros, frustrações políticas para governantes e candidatos.

Nada mais será igual. Mas, inexoravelmente, depois disso tudo, a vida será melhor. Viva o choque de realismo! “The world unfolds as it should!”

TELMO SCHOELER

Sócio-Fundador da STRATEGOS – Strategy & Management

09/11/08

ESTRATÉGIA E POSTURA EMPRESARIAL NO CENÁRIO DE CRISE

1 -  Conscientize-se de que os fatos são mais importantes do que suas opiniões ou expectativas. Não seja otimista – o que é lúdico – nem pessimista – o que é derrotista. Seja apenas realista.

2 – Tenha, ligue e dê atenção aos detectores de crise. Não despreze os sinais de alerta.

3 – Entenda que o cenário é dinâmico, mutante, desestabilizador, disruptivo, que o passado não voltará e que o futuro será, nesse sentido, pior, embora promissor.

4 – Reconheça que alguém pode ter 100% do capital, mas ninguém tem 100% da informação nem 100% da capacidade – na qual se inclui gestão como ciência, pois já não basta boa intenção, intuição, dedicação nem torcida.

5 – Antes que seja tarde, aceite e implante mudanças na gestão e no seu modelo de gestão, o que só será possível seguindo a “equação de Strategos = HO + CE + VM + DF”, i.e., se você tiver “a Humildade de Ouvir, a Capacidade de Entender, a Vontade de Mudar e a Determinação de ir até o Fim”.

6 – Não tente mudar sozinho. Busque ajuda capacitada para diagnosticar as fraquezas e problemas, desenhar as soluções e implementá-las, dentro de uma estratégia adequada.

7 – Considere fortemente a liderança de um gestor interino para a reestruturação e as mudanças: só ele terá a isenção para agir e romper paradigmas movido por uma missão e não pela conveniência política de uma carreira.

8 – Esqueça seu umbigo, olhe pela janela e avalie a concorrência e o mercado. Como ensina o processo de Beyond Budgeting, é deles que você tem que ganhar, não das metas / orçamento por você estabelecido.

9 – Implante ou ajuste sua estrutura de Governança Corporativa, não apenas na teoria e forma, mas sim na prática e conteúdo. Isto requer acionistas conscientes e preparados, um Conselho capaz, crítico e criativo, uma auditoria eficiente e uma diretoria executiva apta e qualificada para o mundo moderno.

10 – Em síntese, diante da crise, fora seus valores e princípios, tudo terá que mudar, pois se você continuar fazendo as mesmas coisas e seguir os mesmos caminhos, chegará sempre ao mesmo lugar ….. e o mundo não estará mais no mesmo lugar.  Só os capacitados e de mente aberta conseguem enxergar o futuro e o novo.

Duas mensagens:

“Daqui para frente só existirão os ágeis e os mortos” (Tom Peters)

“Os analfabetos do século XXI não serão os que não souberem ler e escrever, mas os que não souberem aprender, desaprender e reaprender” (Alvin Tofler).

Telmo Schoeler

Fundador e Leading Partner

STRATEGOS Consultoria Empresarial Ltda

ORCHESTRA Soluções Empresariais

A IMAGEM E O PRODUTO DOS AUDITORES

Há pouco tempo, o relatório de Anton Valukas, administrador nomeado pelo juiz do tribunal de falências, sobre a maior falência na história americana – a do Lehman Brothers – propagou ondas de choque na fraternidade dos contadores e dos auditores em função de suas pesadas críticas a uma das quatro grandes empresas internacionais de auditoria. Na crise de 2008, riscos enormes atrelados a errôneas práticas envolvendo derivativos e que literalmente aniquilaram diversas empresas locais passaram ao largo de constatações e alertas por parte dos auditores externos. Na última semana, a comunidade econômica brasileira foi surpreendida com um rombo de R$ 2.5 Bi no Banco Panamericano, sem que o mesmo tivesse sido identificado ou causado ressalvas de nenhuma de 3 grandes empresas de auditoria que de alguma forma se envolveram na análise de seus demonstrativos financeiros e contábeis.

Infelizmente, ratifica-se a opinião partilhada por muitos que como nós, nas suas atividades, dependem do resultado dos serviços dos auditores: a de que estes, ao invés de dar explicações, deveriam fazer uma reflexão profunda a respeito da essência e natureza dos seus serviços e produto.

Bem sabemos que os bons e reconhecidos auditores possuem rígidas regras de conduta, de normas, de regras, de procedimentos e são bem intencionados e sérios. Então, por que empresas com demonstrativos recém auditados e certificados quebram ou precisam ser salvas por capitalizações multi-bilionárias, trazendo a público fatos e riscos graves que passaram despercebidos? Respostas: porque os pareceres se escondem atrás de amostragem, uma porta sempre aberta para explicar a razão de a raposa conseguir entrar no galinheiro; porque atestam que os demonstrativos estão feitos seguindo os procedimentos contábeis geralmente aceitos, quando não é isso que queremos saber; porque os fraudadores são mais espertos, malandros e preparados do que os trainees e juniores que fazem grande parte do trabalho de coleta de informações.

O que nós, na condição de empresários, gestores, financiadores ou investidores – mas sempre usuários e dependentes dos pareceres dos auditores – queremos e precisamos, é de uma simples e direta declaração de que os demonstrativos financeiros e econômicos retratam fielmente a situação e realidade da empresa e de seus riscos. Ponto.

Da forma como está, permaneceremos na ilusão de que a contratação e presença de auditores externos colaboram com a transparência e prestação de contas, dois dos imprescindíveis princípios que balizam a Governança Corporativa.

Reflexão autocrítica e desapaixonada, foco na verdadeira demanda dos clientes, redirecionamento de seu produto, reengenharia dos seus processos e foco na essência e natureza dos pareceres em vez de na sua forma é o que se impõe internacionalmente à atividade de auditoria. O mundo mudou e muda constantemente, com usuários cada vez mais exigentes. Se os auditores não fizerem o mesmo, alguém desenvolverá algo ou um processo que os substitua. Assim como no telefone a magneto e manivela, é a lei de Darwin aplicada aos negócios.

Telmo Schoeler

Leading Partner da

STRATEGOS – Strategy & Management

Não precifique a sua ineficiência!

Fabrício Nedel Scalzilli

Membro do Conselho da Magnólia Partners


Com o aumento da taxa de juros no Brasil, muitos empresários entendem que o melhor é deixar o dinheiro rendendo no banco. Até mesmo aqueles que possuem o empreendedorismo no sangue se acomodam. Muitos pensam: há momentos que o sistema financeiro trabalha melhor com nosso dinheiro. Há uma explicação lógica. Quando se vai empreender, o capital próprio é mais caro que o capital de terceiros. Como a cultura financeira no Brasil é baixa, muitos pensam o inverso, exatamente pelas altas taxas de juros cobradas, principalmente em capital de giro. Enquanto as instituições financeiras possuem seu risco atrelado ao contrato e geralmente se resguardam bem com garantias e forte análise de crédito, o proprietário possui o risco de todo o negócio, cujas garantias, menos tangíveis, são regras claras, respeito a contratos, economia e política estáveis. O empresário só vai tirar o dinheiro do banco se a rentabilidade do negócio e do empreendimento for igual ou maior do que àquela oferecida pela instituição financeira.

Com o mercado em dificuldade, vemos diversas empresas dos mais variados segmentos buscando recursos para financiar suas operações e seus projetos em troca de participação acionária. Em muitos casos, o desalento é tão grande que a ideia é vender 100% do negócio.

O insucesso da maioria dessas operações, se dá pela forma que a transação é proposta. Primeiro, porque o recurso captado é para capital de giro e pagamento de dívidas de curto prazo; segundo, porque o negócio não gera uma taxa de retorno e rentabilidade atrativas ao investidor-comprador. Por fim, não há provas ou dados que sustentem as afirmações de que o negócio é bom e voltará a gerar caixa como nos anos anteriores ou que aguente a crise com poucos efeitos colaterais.

O negócio tem de ser bom para o comprador. Aqui estão as reais chances do negócio ocorrer! Cuidado com o trocadilho, mas o grande erro de quem busca realizar uma operação de venda ou fusão de uma empresa está sempre em apresentar o negócio “sob os olhos do vendedor”, enquanto o correto está em construir os fundamentos de venda “sob a ótica do comprador”. Ao invés de pensar em dourar a pílula como muitos fazem, o foco deve estar em estudar e demonstrar ao comprador a real oportunidade, as sinergias e o ganho real caso ele entre no negócio.

É função do vendedor ou do seu advisor demonstrar isso e as reais taxas de retorno do negócio. Por tal motivo reforço aqui o título desse artigo: Não Precifique sua Ineficiência, buscando recursos certos com intuito apenas de apagar incêndio e compor capital de giro de curto prazo.

O mercado de fusões & aquisições, atualmente, concorre sem pé de igualdade com o mercado financeiro. Há menos risco deixando recursos rendendo nos bancos do que comprando empresas no Brasil. O mercado financeiro no País, com todas as suas idiossincrasias, está sólido e resistindo a crise, diferentemente de muitos outros setores. Comprar uma empresa ou participação acionária, com a promessa de retornos polpudos não é para qualquer um. Conhecer o negócio, os concorrentes, sobreviver a voracidade tributária e por que não trabalhista; financiamentos caros, mão de obra desqualificada, sobreviver a diversas greves durante o ano, já com datas pré-definidas; ainda, mercadorias presas no porto, fretes caros e tantos outros absurdos que só ocorrem no Brasil fazem com que os dividendos sejam uma verdadeira coroação da sobrevivência empresarial.  Por isso, se coloque no papel de quem está entrando no negócio. Tente pensar como ele, veja seus pontos fortes e fracos, entenda o valor do seu negócio para ele e acima de tudo demonstre que você e sua empresa são mais atrativos que os bancos.

SUCESSÃO E PROFISSIONALIZAÇÃO DE MÃOS DADAS

Quando se fala em sucessão no meio das empresas familiares é comum considerá-la de forma genérica e não como efetivamente composta de duas dimensões – a de capital e a de gestão. Ambas são inexoráveis, pois nestas empresas os detentores do capital majoritário são sempre, direta ou indiretamente, pessoas físicas que, num tempo finito, com certeza deixarão de estar atuantes e presentes. Portanto, é certo que o capital mudará de mãos e que a gestão passará a ser exercida por novos personagens. O problema é que, na maioria dos casos, os patriarcas imaginam que a sucessão do capital será tranquila e harmônica, na medida em que a lei a regulará entre herdeiros que na segunda geração são normalmente irmãos e na terceira primos, havendo o pressuposto que, pelos laços familiares, serão amigos, afinados e harmônicos. Esta relação de causa e efeito não é necessariamente verdadeira, como já o demonstrou Caim matando seu irmão Abel. E que a sucessão de gestão será feita para quem o “grande líder”, do alto do seu trono, imaginar ser mais conveniente ou automático, por sexo ou primogenia.

Ledos enganos. Ambos os processos de sucessão requerem um tratamento altamente técnico e qualificado. Isto porque a de capital envolve considerações de ordem legal, patrimonial, tributária, vontade do sucedido, regulação, regime de casamento, eventual testamento, acordos de sócios e herdeiros, preparação dos mesmos para a condição de sócios, construção de ambiente de harmonia societária, etc. Por outro lado, a de gestão envolve aspectos de vontade e qualificação dos sucessores, avaliação de perfil dos mesmos, preparação, desenvolvimento e amadurecimento profissional dos viáveis de serem aproveitados, orientação e desenvolvimento de projetos pessoais e de carreira externa para os demais, montagem e funcionamento de estruturas de governança e de convivência familiar, etc.

Na realidade, a perenidade das empresas familiares passa pelo equacionamento desses processos sucessórios, o que implica na profissionalização das três dimensões e núcleos de poder dessas organizações, ou seja, a família, a propriedade (sociedade) e a empresa (gestão). A profissionalização da empresa passa pela ocupação dos cargos executivos e gerenciais estritamente em função de critérios técnicos, de capacitação, qualificação e perfil, independente da condição societária ou familiar. A da sociedade envolve a implantação de todos os princípios e critérios de Governança Corporativa, com estabelecimento de objetivos e valores societários, planejamento, metas, registros e cobrança, praticados com transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa, dentro de padrões de ética e compliance, tudo suportado por um adequado acordo de acionistas e um código de conduta, instrumentos vitais para evitar dissabores e desentendimentos. Por outro lado, a profissionalização da família passa pela conscientização de seus membros de que sucessão sem sucesso do negócio será inócua, de que o mesmo depende dos corretos procedimentos societários e de gestão, de que cada membro é apenas uma parte menor de um todo, ou seja, de que ninguém mais é “dono”, mas sim “sócio”, de que cada membro herdeiro deve ser preparado para os direitos, obrigações e responsabilidades desta condição de sócio que um dia assumirá, de que as relações entre cada uma das três dimensões e núcleos devem ser formalizadas através dos forums específicos – o Conselho de Família, o Conselho de Sócios e o Conselho de Administração.

Em síntese, o processo de sucessão e profissionalização requer um conjunto afinado de avaliações, providências, orientações, regulagens e ações conduzidas por experientes e qualificados profissionais de direito, administração, governança, planejamento e pessoas. Só assim será possível harmonizar as relações de afeto e poder presentes na família, com as exigências de legalidade da propriedade e sociedade, com as imposições de racionalidade e viabilidade da empresa e sua gestão. Infelizmente, este não é o procedimento normalmente seguido nas empresas familiares em todo o mundo, sendo razão da estatística de que 70% delas morrem na segunda geração, outros 15% desaparecem nas terceira e apenas 4% ultrapassem a quarta. Cada um acha que “na sua família será diferente”. Não será.

Telmo Schoeler

20/03/2015

O PIOR DA CRISE PARA AS EMPRESAS FAMILIARES

Neste momento em que o Brasil atravessa a mais grave crise de sua história, pois, pela primeira vez, está diante do somatório de crise econômica, política, de negócios, moral e de valores, cabe fazer uma reflexão do porque, no meio empresarial, o maior desafio de ajuste e sobrevivência ser o das empresas de controle e gestão familiar.

A perenidade de uma empresa depende de como seus acionistas lidam com 3 fatores: valores, capital e gestão, cada um com seus desafios próprios. Enquanto valores devem ser praticados, mantidos, cultivados, transmitidos e constantes, capital e gestão precisam ser adequados, bem estruturados, capacitados, profissional e tecnicamente conduzidos e mutantes. Aí começam os problemas. A empresa familiar tende a olhar os três fatores pelo espelho retrovisor da história, quando só o primeiro – valores – deveria ser objeto disso. Os outros dois mudam pela tecnologia, pelo mercado, pela concorrência, pelo custo do dinheiro, enfim, pelo inexorável andar da vida e do mundo.

Manter adequadamente sólida a estrutura de capital dessas empresas não é fácil. Com o tempo, a inexorável pulverização do capital torna mais problemático o aporte de recursos pelos acionistas. Por outro lado, hábitos, visões antigas e barreiras culturais tendem a bloquear a alternativa de atração de novos acionistas externos. Ajustar a gestão é outro campo minado, pois requer visão e definições estratégicas e de objetivos, reconhecimento da separação conceitual entre propriedade e gestão, consideração e avaliação de perfil e capacidade dos executivos, dentro de uma ótica de que a realidade mutante pode tornar obsoletos os profissionais, estruturas organizacionais, modus operandi, produtos, etc. Em adição, requer isenção, profissionalismo e determinação realística nas decisões, um somatório raro na cúpula das empresas familiares.

As inevitáveis sucessões de patrimônio / capital e de gestão, salvo quando feitas com a devida tecnicidade aplicável a esses temas, tendem a dissintonizar e dispersar interesses e focos societários e empresariais, prejudicando ou mesmo impedindo uma unicidade e afinidade estratégica e tática imprescindíveis em cenários de crise. Isto faz com que a necessária separação entre as dimensões “família”, “propriedade” e “gestão” – o tripé das empresas familiares – deixe de ser praticado. No almoço de domingo se trata da gestão, cuja má performance respinga na sociedade e no patrimônio, gerando desconfortos ou litígios que desestruturam a família, redundando num verdadeiro círculo vicioso da dor, cujo final é a morte da empresa ou pelo menos a dilapidação de seu patrimônio.

Em contrapartida, as empresas multinacionais e as verdadeiramente profissionalizadas e com processos de sucessão definidos e consolidados tendem a conseguir se ajustar mais facilmente diante da crise. Por um lado, não sofrem a interferência do fator emocional “família”, enquanto por outro, nas dimensões societárias e de gestão, geralmente possuem mecanismos de ação e controle compatíveis com os recomendados princípios e práticas de Governança Corporativa, tais como Conselho, Comitês, Auditoria, Planejamento, etc. O acesso a novos recursos, creditícios ou acionários, também é normalmente mais fácil.

Finalmente, nas empresas públicas a crise é notoriamente pouco levada a sério ou mesmo considerada, pois seus efeitos pouco ou nada afetam, na prática, os gestores que as dirigem, bem como a entidade teórica, etérea e intangível chamada Estado que as abriga. Suas contas são na verdade repassadas aos verdadeiros mas inconscientes acionistas com pouca ou nenhuma capacidade de opinião, ação ou reação: os contribuintes e cidadãos deste país.

Telmo Schoeler

31/05/2015

RECEITAS DE GOVERNANÇA NO CENÁRIO ATUAL

Treze anos de desgoverno tem trazido ao mundo empresarial brasileiro um cenário nada animador: custos crescentes de mão de obra, financeiros e de logística, um câmbio que favorece importações e inviabiliza exportações, infraestrutura precária e onerosa, carga tributária asfixiante, tudo nos levando a uma perda de competitividade, nacional e internacional.

Apenas não se queixam, por enquanto, os beneficiados por obras e benesses do governo. Aos demais ficou mais difícil, quando não impossível, a tarefa de produzir, vender, entregar, competir, sobreviver. É bem verdade que não está fácil para empresas nos quatro cantos do globo: americanas, alemãs, suecas, chinesas, chilenas, para ninguém o jogo está antecipadamente ganho. Mas, para nós, terceiro mundistas aliados do atraso por opção de governo, os desafios são maiores, pois, além de lutar contra a concorrência, temos que fazê-lo contra um governo que não ajuda e ainda atrapalha e impede. Neste cenário, saem-se melhor as empresas de boa Governança, ou seja, as que são governadas dentro das boas práticas da moderna gestão, o que envolve qualificação e performance de acionistas, membros de Conselho, executivos e auditores.

Navegar neste mar revolto requer, antes de mais nada, acionistas informados, com capacidade analítica, visão holística do mundo dos negócios, disposição de mudança, capacidade de romper com o passado, consciência de que ninguém mais, individualmente, detém 100% da informação nem da capacidade. Requer, por outro lado, um grupo de pessoas capacitadas, experientes, com conhecimento do mundo empresarial e dos negócios, bem informados e conectados, independentes, construtivamente críticos, capazes de compor um Conselho apto a analisar os fatos, estabelecer estratégias, orientar e avaliar a atuação executiva. Exige, obviamente, um quadro executivo tecnicamente habilitado, adequadamente liderado, comprometido, funcionando de forma integrada e harmônica e focado na entrega de resultados e objetivos consistentemente estabelecidos, Pressupõe, finalmente, uma competente auditoria capaz de verificar e validar não apenas números, mas, também, processos, orientações, normas (interna e legais) e consistências.

Este conjunto nos auxiliará a definir para onde ir ?  mudar ou manter ? o quê ? como ? com quem ? No mundo de hoje, saber administrar tornou-se mais importante do que apenas saber fazer. Pense nos casos bem sucedidos no meio deste tiroteio e verá boa Governança. Lembre dos casos de insucesso e dilapidação de valor – Petrobrás,  Grupo X, Lupatech, Kodak, etc – e  terá demonstrada sua ausência.

Pense, finalmente, como seria bom ter um governo que também seguisse essa estrutura e regras e que tivesse que zelar pelo país e o patrimônio público – que não lhes pertence – segundo a vontade dos acionistas (cidadãos eleitores), aprovado por um conselho capacitado e independente, gerido por gestores capacitados e profissionais – não mancomunados a partidos e nem políticos – e tendo suas ações verdadeiramente auditadas. Delírio ? Ainda não proibiram nem taxaram os sonhos.

Telmo Schoeler

09/06/14

AUTOMEDICAÇÃO EM GESTÃO PODE SER FATAL

Consultores de empresas em transformação são demandados tanto por organizações que necessitam mudanças impostas pelos desafios do processo de crescimento, quanto pelas buscando profissionalização, até por aquelas que enfrentam dificuldades originárias de uma diversidade de causas societárias, operacionais, humanas, tecnológicas, mercadológicas e outras, inexoravelmente desembocando em dilemas ou problemas financeiros.

Num extremo ou em outro, o que sempre nos surpreende é que raras são as vezes em que os empresários ou sócios clamam por auxílio para que alguém lhes mostre o verdadeiro caminho e solução. Geralmente, o clamor é por um milagre de cura e salvação após já terem buscado uma reversão com base em tentativa-e-erro, nas experiências vividas por exemplos “similares” ou na opinião de palpiteiros de ocasião.

No fundo, fazendo uma comparação com a medicina e pelas mesmas razões dos pacientes deste campo da ciência, o que esses doentes empresariais já fizeram foi se automedicar. Tentando ganhar dinheiro e tempo não se dão conta de três coisas: primeiro, que administração é uma ciência que requer conhecimento específico e tem suas técnicas peculiares; segundo, que ter uma chave de fenda não basta, se não soubermos qual o parafuso soltar ou apertar; terceiro, que tentar reinventar a roda para ser original é inócuo e oneroso.

Pior, não percebem que a lógica de um processo de cura deve ser idêntica entre a medicina e a gestão. Naquela, o caminho passa pela sequência “Análise – Diagnóstico – Plano de Tratamento – Tratamento” e, nesta, pela “Análise – Diagnóstico – Plano de Ação – Implementação”. A eficácia requer esta simplicidade cartesiana. Atropelar esse processo tentando encurtar caminho é tão arriscado quanto fazê-lo sem a devida senioridade e conhecimento.

Cruzamos diuturnamente com exemplos práticos dessa automedicação de gestão: construção de fábricas desnecessárias ou em localização inconveniente; abertura de lojas ou escritórios em lugar de pouca demanda ou na contramão do fluxo; lançamento de produtos com base em paixão, “feeling” ou “certeza” de quem decide; contratação ou demissão de pessoas sem a dimensão estratégica do fator “pessoas” e sem a devida avaliação das consequências do ato; aquisição de sistemas desconectados da necessidade e capacidade da empresa, ou então, implantados de forma inadequada e incompleta por “economia” de recursos ou por deficiências de infraestrutura; inconsequente drenagem de capital de giro para imobilização em nova sede ou instalações, porque “ter um prédio próprio dá solidez e segurança”. E por aí vai.

Na medicina, a automedicação é mais facilmente vista com o alto risco de ser inócua, representando uma perda de tempo que poderá ser fatal, ou ter efeitos colaterais que são sempre prejudiciais, quando não mortais. Na gestão, o quadro é o mesmo, embora não percebido pela maioria. Nela, salvo nos casos em que por casualidade foi dada a medicação certa e usado o tratamento adequado, os efeitos serão sempre prejudiciais em termos monetários, e seguidamente, desastrosos a ponto de levar a uma recuperação judicial ou até falência. Para reflexão, cabe lembrar que medicar corretamente requer senioridade e conhecimento, pois acertar por casualidade não permite aprender, sistematizar, nem repetir: quem não sabe porque acertou, também não sabe porque errou. Simplesmente, não sabe! Analogamente ao corpo humano, a empresa é um organismo vivo que funciona e deve ser visto, analisado e operado de forma holística, ou seja, como um todo entre suas dimensões gestão / operações / mercado / recursos. Qualquer ação numa delas, em função dessa interação, terá necessariamente um consequência financeira, no sucesso ou no fracasso.

As verdadeiras soluções seriam muito mais fáceis se não precisássemos neutralizar ou reverter a autoajuda de gestão, que muitas vezes conduz à exigência de “milagres”, impossíveis de serem feitos desde que seu último autor morreu aos 33 anos, a precisos 1980 outonos, crucificado!

Telmo Schoeler

29/3/2013

SÓCIO: NA PRÁTICA A TEORIA É OUTRA

Na criação, desenvolvimento, transformação, perenidade e mesmo morte de empresas existe uma figura onipresente: os sócios. A vida nos mostra que, invariavelmente e em última instância, eles são os responsáveis pelo sucesso ou fracasso das organizações, ou pelo menos a razão para se ganhar ou perder mais dinheiro e valor. Diante disso, é surpreendente que geralmente não se dê a mesma importância a escolha de sócios do que ao planejamento estratégico, estratégia financeira, pessoas, clientes – assuntos mais em moda, charmosos ou visíveis.

Geralmente nos momentos cruciais – nascimento, desenvolvimento ou reestruturação – tende-se a escolher sócios pela proximidade familiar, pela amizade ou pela sua capacidade financeira. A Microsoft de Bill Gates e seus colegas, o império sueco dos Wallemberg, a recente união da 3G com Warren Buffet para aquisição da Heinz e o ingresso da Vigor no capital da Itambé para reequilibra-la são exemplos públicos disso. A prática não está errada, desde que se complemente a avaliação do potencial sócio com relação aos seus objetivos, interesses, valores, visão de governança corporativa e modelo de gestão. Apenas dessa forma poderemos ter afinidade de velocidade e tempo, de postura de negócios, de tratamento das partes relacionadas, de expectativa / necessidade de retorno financeiro, de posicionamento perante um mundo mutante.

Paralelamente, para adequada regulação da relação societária e, portanto, como prevenção contra potenciais conflitos e desacordos futuros, também é altamente recomendável a formalização de um “acordo de acionistas”, instrumento pelo qual se registra tudo o que for considerado relevante entre os sócios, sendo imprescindível, pelo menos, a política de distribuição X retenção de resultados, a política de ingresso e saída do quadro funcional de pessoas ligadas aos sócios, as regras para saída de sócios atuais e entrada de novos, a estrutura e regras de governança e gestão. Como na medicina, prevenir é melhor do que remediar, até porque a partir de certo ponto não há mais remédio.

Seguir esse receituário, entretanto, não é garantia de sucesso. Toda sociedade é, no final, entre pessoas ou pelo menos representada por pessoas, o que nos coloca, inexoravelmente, diante de considerações de qualificação, perfil e comportamento. A isto se soma o fato de objetivos, interesses, capacidade financeira e modelos de gestão serem questões mutáveis ao longo do tempo, podendo, portanto, tornar desinteressante ou mesmo impossível a manutenção da relação, o que acabará por minar a sociedade. Por isso, é imprescindível que no acordo de acionistas haja válvula de saída para os sócios insatisfeitos, para o bem de todos, pois o final de uma sociedade em litígio é a morte. Mas, novamente, formalizar essa prevenção não nos garante a paz celestial, como nos mostram exemplos correntes das dissintonias entre Odebrecht X Gradin ou Casino X Abílio Diniz.

Vemos que cultivar a relação societária se assemelha às plantas frutíferas: é preciso escolher bem as sementes, plantar na hora certa, regar, adubar e podar, para depois colher os frutos. Mas, mesmo fazendo isso, algumas plantas morrerão.

Telmo Schoeler
03/03/2013

O DESAFIO DO AFFECTIO SOCIETATIS NA EMPRESA FAMILIAR

Continuamente nos questionamos “por que sendo as organizações de controle familiar a ampla maioria das empresas no mundo, poucas conseguem ultrapassar a 2ª geração e raríssimas sobrevivem à 3ª?”. Vários são os fatores, com destaque para o desaparecimento do “affectio societatis”, em decorrência da sucessão de capital inexoravelmente imposta pelo limiar da vida. A percepção disso fica fácil diante do fato de que pelo menos 4 afinidades se impõem entre os sócios de uma sociedade de sucesso:

1 – Objetivos comuns. Nenhuma empresa sobrevive diante de acionistas que se dividem entre crescer e ficar como está, permanecer no Brasil e internacionalizar-se, viver com resultados distribuídos e capitalizá-los para o futuro, manter o controle acionário e manter o sucesso, ainda que partilhado. 2 – Valores. Analogamente, divergências entre valores éticos, de transparência, de equidade, de legalidade, de respeito a direitos das partes, etc., tornam a convivência impossível. 3 – Capacidade financeira. A dinâmica do mundo moderno impõe crescimento, avanço tecnológico, pesquisa, treinamento, comunicação, etc, o que requer aporte de recursos próprios diante das limitações de uso de crédito impostas pela crescente competição de preços – e, portanto, de custos – num mundo sem fronteiras. Por isso, desbalanceamento de capacidade financeira entre sócios acabará por inviabilizar a empresa e a sociedade. 4 – Visão de Governança e Modelo de Gestão. A morte empresarial também poderá vir pela falta de separação entre propriedade e gestão, com as decorrentes e imperiosas práticas de meritocracia em lugar da antiguidade, de performance ao invés da fidelidade, do comprometimento em vez da submissão, da cadeia de valor em substituição à individualidade, do capacitado colegiado analítico-decisório em lugar da ditatorial e individual responsabilidade, pela capacitação e competência e não pela hereditariedade de gestão.

Se estas sintonias são vitais, é fácil entender a natural tendência à fragilização ou desaparecimento do “affectio societatis” nas empresas de controle familiar. As inexoráveis sucessão e diluição de capital imposta às sucessivas gerações tornarão os acionistas mais distantes, com objetivos diversos, valores difusos, capacidades financeiras distintas e visões de gestão e governança díspares. O vírus mortal da dissintonia, geneticamente presente nas organizações familiares, apenas ficará inativo por concretas e proativas ações preventivas que passam por acordos e regramentos formais das relações, educação e treinamento nos níveis familiar, societário e executivo, promoção e conscientização da harmonia como condição para a manutenção de uma propriedade coletiva. Fazendo uma comparação com a medicina, este vírus é letal e se manifestará, inexoravelmente, pela sucessão de capital que também é certa, salvo com medicação e tratamento preventivo, permanente e correto. O desleixo e alienação em relação a isso ou a automedicação, por questões culturais ou de pretensa (e burra) economia são as causas da generalizada alta taxa de mortalidade dessas empresas.

O que sustenta um negócio é a união dos sócios, a sociedade. Quando a família inviabiliza essa sociedade, a melhor solução é o divórcio – a dissolução societária – dando a cada um a oportunidade de tocar e refazer a sua vida. Vender será infinitamente melhor do que a convivência com litígio, cujo epílogo será, no mínimo, a perda de patrimônio e, no mais provável, a perda de tudo. De nada vale ser sucessor do insucesso.

Telmo Schoeler
23/02/2013.

CONSELHEIRO NÃO É PARA DAR CONSELHO

Telmo Schoeler
05/02/2013

O tema de Governança Corporativa está na moda, os cursos antes esporádicos em São Paulo se multiplicaram pelo país e suas vagas se esgotam com meses de antecedência no IBGC, que já não é o único a ministra-los. Como base de conhecimento e difusão de conceitos e boas práticas, trata-se de fato altamente positivo e alentador.

Como instrutor o que me preocupa, entretanto, é que alguns, após o curso e apenas por causa dele, se considerarem aptos à função de Conselheiro de Administração, colocando-se “à disposição para qualquer oportunidade”. Esquecem que o conhecimento teórico é importante e vital, mas não suficiente. Corremos o risco de que o tema, estando em voga, atraia empresas e pessoas ainda despreparadas, transformando Conselho e Conselheiro num “varejão”.

No topo da estrutura de poder decisório da moderna Governança estão os acionistas, que escolhem e nomeiam um Conselho, ao qual se subordina a Diretoria Executiva. Dentro dessa lógica, cabe ao Conselho 1) aprovar e validar o planejamento estratégico e as ações decorrentes, 2) acompanhar e fiscalizar a sua execução, visando a criação de valor e a sustentabilidade, 3) selecionar e eleger a diretoria, 4) assegurar o atingimento dos objetivos dos acionistas, 5) estabelecer políticas, conformes com os valores societários. Isto extrapola a formalidade teórica e conceitual, já que pressupõe visão estratégica, experiência gerencial e vivência empresarial, cultura, atualidade, senioridade, capacidade analítica e decisória. Sem esquecer o caráter colegiado do Conselho, requerendo uma postura e perfil de trabalho em equipe, o que, infelizmente, não é uma generalidade na raça humana.

Todas essas tarefas embutem uma responsabilidade legal dos Conselheiros, onde o dever de diligência torna inaceitável alegar que “não sabia” dos atos praticados pela Diretoria, desculpa ou defesa usada por muitos na crise de 2008. Embora a regra de “nose in, hand off”, a realidade é que muitos não foram olhar, ouvir ou perguntar, talvez até por falta de capacidade para tal.

Conselheiro de Administração está na reta, numa linha de tiro, onde é obrigado a também saber atirar. Na batalha da concorrência, a alternativa é matar ou morrer. Avaliar, decidir e agir é muito mais do que dar conselho ou atuar como palpiteiro de plantão.

A VARIG E O CRIME DE LESA PÁTRIA

Telmo Schoeler
11/10/2015

Tendo tido o privilégio de acompanhar parte da vida desta emblemática empresa na condição de membro independente de seu Conselho de Administração e, mais tarde, como integrante de uma equipe de consultores chamados para construir uma solução quando ela estava em fase acelerada de degeneração, sempre quis fazer um registro de alguns fatos e traze-los ao conhecimento público em face de realidades e situações desconhecidas, despercebidas ou mesmo impensáveis para a maioria dos fãs que a companhia sempre teve ao longo de sua história.

Fui postergando esses comentários, mas diante de um fato judiciário recente de extrema relevância, minha alma privativista e meu profundo sentimento de repúdio à socialização e rateio dos erros políticos e do Estado me empurram inapelavelmente para o computador.

A Varig foi uma ideia e sonho de um empreendedor. Mas, como nos mostram exemplos pelo mundo a fora, as capacidades e habilidades para empreender não se confundem com as de gestor: geralmente quem é bom num papel não o é no outro. Rubem Berta não foi exceção: sua idéia foi boa, mas sua implementação e gestão nem tanto.

Pior do que isso, seu modelo criou uma organização ingovernável. Para os que o definem como gênio costumo contra argumentar que genial é aquilo que todos tentam desesperadamente copiar, como o sistema da Microsoft, os computadores da Apple, a fórmula da Coca Cola, a bateria das escolas de samba. Ninguém jamais copiou o modelo da Varig, não porque fosse um segredo, mas sim porque ninguém atento e conhecedor dos princípios da Administração e da Governança se envolveria em tamanha falta de lógica, bom senso e responsabilidade acarretada por uma fórmula comunista de poder e gestão, sem acionista responsável e imputável, privilegiando a antiguidade e a política em detrimento à meritocracia, eficiência, produtividade e resultados. Nenhuma surpresa que a dinâmica do moderno mundo empresarial a matou.

Como liberal não posso deixar de fazer esses registros e comentários, embora gaúcho de origem e de coração. Quando a companhia já estava a caminho do precipício, fomos chamados a montar um plano de sua salvação e recuperação. Sinteticamente, em conjunto com Paulo Rabello de Castro, Jan Jarne e alguns outros experientes e qualificados profissionais, montou-se uma proposta que além do óbvio alongamento do passivo envolvia a transformação de dívidas em capital, além do aumento deste via aporte de recursos por um investidor estratégico internacional do ramo, junto com um investidor financeiro. Claro que isto seria condicionado à troca de gestão e gestores, bem como acarretaria a perda de controle acionário por parte da Fundação Rubem Berta. Nada disso era fora do alinhamento com os preceitos internacionais já vigentes e posteriormente normatizados pelo Decreto Lei 11.101 de 2005, ou seja, a nova lei de recuperação empresarial, cujo fundamento é a preservação da empresa enquanto ente econômico e social, mas não necessariamente a preservação da estrutura societária. Para ser claro, muda-se a propriedade, mas preserva-se a empresa, nos moldes aplicados a Gradiente, Aracruz, Perdigão e tantas outras.

Sendo explícito, preservar-se-ia a empresa no interesse da ampla maioria de seus credores, clientes e funcionários, ainda que a FRB perdesse o controle ou, eventualmente, até se retirasse integralmente da sociedade. Nada mais justo, já que o patrimônio líquido era negativo e que, portanto, tecnicamente falando, suas ações nada valessem.

Em vez desta solução de mercado, sem ônus para o pagador de impostos brasileiro, uma desastrosa intervenção do Governo Federal e um incoerentemente duro posicionamento da Infraero, Petrobrás e BNDES na condição de credores levou a empresa a uma inexorável, mas despreparada condição de recuperação / falência. A posterior venda parcial para a Gol pode ter sido boa para esta, mas certamente foi nefasta para os credores e contribuintes.

A falência fora de parâmetros de solução de mercado, além de ter dilapidado ativos com valor apenas enquanto operativos, fez virarem pó vários créditos direta ou indiretamente do Governo, ou seja, este jogou pela janela dinheiro que nos pertence, a nós pagadores de impostos. Por outro lado, fez com que alguns credores fossem buscar judicialmente seus direitos como, por exemplo, funcionários com justa e pretensa pensão e aposentadoria pelo fundo Aerus. Este, historicamente gerido com falha ou falta de fiscalização por parte dos responsáveis órgãos de Governo, deixou milhares a ver navios.

Recente decisão da Justiça Federal de Brasília decidiu que a União terá de indenizar 10 mil aposentados pensionistas desse fundo. Ou seja, a incúria, incompetência e desleixo de órgãos do governo baterão no caixa da União, sendo forçoso lembrar que a “União” tem poucas formas de gerar seu caixa: tira dinheiro de nosso bolso via tributação / taxação, ou emite títulos que drenam recursos que seriam aplicados em coisas muito mais produtivas, ou, então, emite moeda gerando inflação, o que é uma perda coletiva com especial influência sobe os mais pobres.

Em síntese, o Governo brinca de administrar e nós pagamos a fatura. Como sempre. Aí dá para entender a fúria estatizante deste Governo. Se a lógica fosse privativista, os sócios usariam a AGE para demitir o Conselho e a Diretoria. Quem sabe um dia a ficha cai e os “acionistas” fazem isso nas urnas.

É PRECISO OLHAR ALÉM DO UMBIGO

Minha empresa era ótima. De repente, percebi que estávamos em crise. O que fazer?

Por Telmo Schoeler (*)

Revista Amanhã

Dezembro/ 2015


Encare a realidade. Os fatos são mais relevantes do que aquilo que você pensa. E eles estão mostrando que você desprezou os instrumentos detectores de crise. Em síntese, você não percebeu as mudanças empresariais e de gestão, subestimou seus efeitos ou, simplesmente, não quis fazer os ajustes que se impunham – três pecados mortais no mundo atual.

Não se autoflagele. Você não errou sozinho. A maioria esquece que o cenário se tornou dinâmico, mutante, desestabilizador e disruptivo; a maioria ainda fica olhando no espelho retrovisor, focada no que passou, esquecendo que o presente já é – e o futuro será ainda mais – diferente. Qualquer tolo acha que o passado o salvará. Só os capacitados e de mente aberta conseguem enxergar o futuro, preparar-se para ele e até influenciá-lo. Torça para que sua crise ainda tenha cura, ao contrário do que aconteceu com Matarazzo, Varig, Olivetti, Kodak e tantas outras empresas. Havendo luz no horizonte, tenha consciência de que você precisará implantar e aceitar mudanças na gestão e no seu modelo, o que só será possível se você seguir a “equação de Strategos”. Ou seja, se tiver “a humildade de ouvir, a capacidade de entender, a vontade de mudar e a determinação de levar o processo até o fim”. Essa lógica requer aceitar que alguém pode até ter 100% do capital e da propriedade de um negócio, mas ninguém – absolutamente ninguém – possui 100% da informação e da capacidade, na qual se inclui a gestão como ciência, pois já não basta a boa intenção, a intuição, a dedicação e o esforço.

Mas não tente mudar sozinho. Busque ajuda externa, isenta, capacitada e experiente em processos de transformação. Só alguém assim será capaz de fazer o adequado diagnóstico da realidade, mapeando causas e efeitos para produzir um eficiente e eficaz plano de reversão, que será validado e aprovado por você – obtendo, assim, a imprescindível sustentação política para que possa ser implementado.

A psicologia nos mostra que o ser humano não gosta de mudanças, já que elas nos tiram da zona de conforto. Por isso, salvo em raras exceções – quando os problemas a serem corrigidos são pequenos ou restritos –, coloque na liderança do processo de reversão ou recuperação um competente “gestor interino”. Apenas ele, por ser movido por uma “missão” de reverter e salvar, com objetivo e prazo definidos, terá a isenção e a capacidade para mudar hábitos, quebrar paradigmas, questionar e desafiar procedimentos, coisa quase impossível de ser feita por um executivo “de carreira”, que sempre trafegará pelos convenientes caminhos da acomodação de interesses e do aparamento de arestas. Como o foco do “interino” será a reestruturação e a recuperação da empresa, e não o desenvolvimento e a manutenção da própria carreira, suas ações, deliberações e liderança – afinadas com o plano de recuperação aprovado – serão técnicas, objetivas e racionais. Todos esses ingredientes são imprescindíveis em processos de mudança.

Em paralelo, esquecendo seu umbigo, não deixe de olhar pela janela. Não basta estabelecer um plano e um orçamento e premiar um resultado que o supere. É da concorrência e do mercado que você precisa ganhar. Ou seja, a performance terá de ser boa em termos relativos – com um olhar beyond budgeting.

Finalmente, para que possa fazer tudo isso, olhar para frente e tomar as ações e precauções que aumentarão sua probabilidade de sucesso e sobrevivência, você deverá implantar ou ajustar sua estrutura de governança corporativa. Cuide para que ela não seja apenas teoria ou forma, e sim um sistema cujo funcionamento assegure a você dar a volta e permanecer por cima. Isso requer acionistas conscientes e preparados, um Conselho adequado, uma auditoria eficiente e eficaz e uma diretoria executiva apta a uma performance que deixe felizes todos os stakeholders, inclusive os acionistas.

Diante da crise, fora seus valores e princípios, tudo terá de mudar. Se fizer as mesmas coisas e seguir os mesmos caminhos, você sempre chegará ao mesmo lugar.

(*) Fundador e presidente da

Strategos Consultoria Empresarial e

da Orchestra – Soluções Empresariais.

A paralisia do empresário na crise

Fabrício Scalzilli

Jornal NH / Folha de Caxias

28/10/2015


É impressionante como em momentos de crise, o mercado e a mídia em geral dão ênfase para as medidas necessárias para solução das dificuldades enfrentadas pelas empresas.

Consultorias sérias e profissionais experientes não querem inventar a roda, apenas defendem que ações de gestão sejam efetivamente aplicadas, com corte de custos, diminuição da estrutura, reposicionamento dos produtos, ações de engajamento de pessoas, melhora na comunicação interna e proteção do fluxo de caixa.

Como suporte a essas medidas o endurecimento na relação com credores, objetivando diminuição da dívida, multas e custo financeiro, é essencial para que a empresa se adapte a nova realidade de mercado.  Mas por que na prática isso é tão difícil, mesmo com empresários experientes e esclarecidos?

Há uma letargia do empresário e das diretorias, que acreditam ainda que a crise é passageira e a solução é sempre externa. O nível de faturamento e lucro que caíram, naturalmente irá voltar a patamares anteriores e as contas vão se equilibrar. Com o endividamento e custos financeiros aumentando numa bola de neve a empresa vai minguando o caixa. Como resultado, os impostos, os fornecedores e acessórios trabalhistas não são pagos.  Na maioria dos casos a área financeira vira uma bagunça. Os poucos recursos que entram são imediatamente direcionados para contas não estratégicas e que não contribuem para o salvamento da empresa. Quando salários começam a atrasar e já não há canais para compra de insumos, a crise entra num estágio agudo, mas ainda assim o empresário continua sua rotina achando que a solução é externa.  A saída usual é peregrinar por bancos e instituições financeiras na busca de mais e mais recursos financeiros, naturalmente com juros mais altos em razão do risco, para financiar seu sonho. Afinal a empresa passou por outras crises!  O que existir de patrimônio pessoal do empresário e de seus familiares será hipotecado para obtenção de dinheiro a qualquer custo. A maioria não consegue!

Crises vão deixando marcas e ineficiências que se cristalizam muito em momentos como esse. Um dia a empresa não aguenta. Para se obter resultados diferentes as medidas devem ser diferentes. Em cenários de dificuldade extrema digo que é melhor uma decisão errada, sujeita a ajustes, do que não tomar decisão alguma e apenas esperar. O empresário tem de agir para deixar a empresa enxuta superando o trauma de estar bem menor que a média do mercado, protegendo não o faturamento por si só, mas a rentabilidade do negócio. Mais enxuta e mais eficiente, será mais fácil engajar o grupo nos ajustes ainda necessários e criar um ambiente para inovação, reposicionamento, lançamento de novos produtos e novas parcerias comerciais. Quem sobreviver apresenta valores e princípios corporativos mais fortes e competitivos, aproveitando as melhores oportunidades, novas linhas de financiamento e vácuos no mercado deixado por concorrentes que tombaram ou ainda continuam pensando em como agir.

Fabricio Nedel Scalzilli é

Advogado sócio da Scalzilli fmv Advogados & Associados

Presidente da Comissão de Falências e Recuperação Judicial da OAB/RS

Membro do IBGC – Instituto Brasileiro do Governança Corporativa e

Vice-Presidente da AEJE – Associação dos Escritórios Jurídicos Empresariais/RS.

RECUPERAÇÃO E TURNAROUND DO ESTADO

Telmo Schoeler

Jornal do Comércio – Coluna Opinião

19/10/2015


O que é que a Grécia, a Argentina e o Brasil têm em comum? Certamente não é o tamanho, idade, etnia, língua, clima, culinária, nem a música. O que os torna trigêmeos idênticos é sua univitelina condição de organismos com performance negativa, saúde debilitada, horroroso projeto macroeconômico e político e péssima administração pública. Enquanto a Grécia pede, de novo, mais dinheiro e prazo para pagar suas dívidas, a Argentina continua enganando a torcida com discursos e ações evasivas e inócuas e o Brasil vai derretendo com performance generalizadamente trágica, como nunca antes se viu na história deste país. Todos agem como se a responsabilidade por suas dificuldades não fosse de suas próprias estruturas, políticos, governantes, práticas de gestão e governança pública e, óbvio, dos hábitos e posturas do povo que os elegeu. Alegadamente a culpa é de terceiros e o inimigo é externo.

Como atuante de longa data em reestruturação e recuperação de empresas, a esses países eu faço as duas perguntas básicas: quem terá a capacidade, tecnicidade e isenção para desenhar o plano de recuperação capaz de reverter o quadro? Quem terá a coragem, o perfil e o poder para tomar as ações corretivas tecnicamente recomendadas desse plano? Em síntese, qual é o plano e quem será o líder do “turnaround”? A profundidade destas perguntas decorre da natureza conceitual dos processos de recuperação. Eles requerem uma sequência lógica de diagnóstico dos problemas, identificação de suas causas, entendimento da relação de causa-e-efeito, desenho da estratégia e ações corretivas e, em sequência, implementação das mesmas. A eficiência e eficácia disso passa por isenção e capacidade analítica e decisória, interesse no bem comum, capacidade e habilidade executiva, além de determinação para levar o processo até o fim, enfrentando oposições e desconfortos, decorrentes de inexoráveis mudanças, quebra de paradigmas, rompimentos com o passado e até revisão de direitos adquiridos.

A prática nas organizações, respaldada pela teoria, mostra que isso é impossível de ser liderado pelos “Conselheiros” e “Diretores” vigentes, pois eles são parte e causa do problema. Um “turnaround” só pode ser feito por quem é movido pelo desafio da “missão”, ou seja, por um gestor interino cuja gloria e objetivo é o sucesso do processo em sí e não a carreira executiva na companhia. Um carreirista, ainda que dentro da técnica, sempre agirá politicamente para ser reeleito na próxima “assembleia”, o que lhe tira a objetividade e isenção que a “missão” requer.

O processo requer que se altere o “Conselho” e a “diretoria executiva”, a começar pelo presidente. Só assim é possível trocar hábitos, procedimentos, culturas e caminhos, única forma de se atingir resultados diversos daqueles que nos levaram à crise. O cardápio não é fazer omelete, mas sim ovos com bacon, algo muito mais profundo, radical e desestruturador, pois além do envolvimento da galinha exige o definitivo e irreversível comprometimento do porco.

Aqueles que insistem na tecla de que o Estado é uma coisa – com foco no “bem estar social” – e a organização privada outra – pela visão de “lucro” – estão redondamente enganados. Toda a nação é uma empresa que tem fluxo de caixa, só sobrevive se este for positivo, precisa ser administrada e obedecer aos princípios de Governança Corporativa. Isto é, Transparência + Equidade + Prestação de Contas + Responsabilidade Corporativa. Cada uma tem “Acionistas” (eleitores), “Conselho” (Congresso), “executivos” (Poder Executivo), “auditoria” (Tribunal de Contas) e “Conselho Fiscal” (MP / STF).

As nações em pauta são o oposto disso. O tamanho do Estado não cabe no PIB, ou, para os leigos, o volume dos gastos da madame é maior do que o salário do marido, e não adianta ela querer pagar com cartão de crédito, pois a fonte da receita dele se esgotou. Cabe a pergunta se esses países querem ser como a Chrysler, a IBM, GM, Krupp, Gradiente, Coréia do Sul, Alemanha, que passaram por transformações radicais que as salvaram, recuperaram e desenvolveram, ou como a Olivetti, a Kodak, o Grupo Matarazzo, a Varig que apesar de uma vez poderosas, desapareceram por miopia gerencial e imobilismo, eivados de irrealismo por foco no passado, posições e direitos adquiridos.

O que determina de que lado do Muro de Berlim queremos estar é a vontade e determinação dos “acionistas” de impor mudanças no “Conselho”, na estratégia, na “diretoria executiva” – a começar pelo “presidente”. O turnaround passa por mudanças no negócio, no modelo de gestão, nos ativos e propriedades (empresas públicas), nos direitos, obrigações e responsabilidades de acionistas e executantes. Por isso, faltam nesses países resposta para aquelas duas perguntas básicas. Consigo me lembrar de dois nomes, que não estão mais na ativa – Roberto Campos e Margareth Tatcher – e de dois que estão empregados e indisponíveis, Angela Merkel e o Papa Francisco.

Ensinamentos da moderna Governança Alemã

Tendo participado recentemente de mais uma Jornada Técnica Internacional do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), desta vez para estudar e entender a governança corporativa e gestão na Alemanha, impõe-se registrar fatos e ensinamentos que explicam porque este país tem a pujança e liderança empresarial que encanta o mundo.

por TELMO SCHOELER
Revista RI – nº 196
Set 2015


Encontros, apresentações e debates com advogados, auditores, consultores, sindicalistas, membros de Conselho, acionistas, herdeiros e executivos, além de visitas e contatos com empresas abertas, fechadas, familiares, estatais, cooperativas, etc… nos permitiram uma visão clara e panorâmica de sua realidade.

O mundo empresarial alemão engloba cerca de 3 milhões de empresas, o que surpreende num país de 80 milhões de habitantes em 357 mil km2, área 7% menor do que a soma de RS e SC. Em torno de 14 mil são sociedades por ações (“Aktiengesellschaft” = A.G.), das quais cerca de 4 mil são consideradas “grandes”, por terem mais de 500 funcionários. Destas, apenas 700 são abertas e negociadas em Bolsa. Depois, vem um grupo de cerca de 700 mil companhias de responsabilidade limitada (“Gesellschaft mit Beschränkter Hoftung”: Gmbh), geralmente médias ou mesmo grandes. Finalmente existem mais de 2 milhões de micro e pequenas empresas, essencialmente familiares, formadas por associação de capital de duas ou poucas pessoas (“Personengesellschaft”), nas quais pelo menos um sócio é pessoalmente responsável – com todo seu patrimônio – por tudo que acontece na companhia. Estas últimas, embora pequenas e locais, representam a base da estrutura empresarial alemã, pois abastecem as “Gmbh”s, que por sua vez suprem as poderosas “A.G.”s.

A estrutura de Governança dessas empresas tem enfoques e práticas profundamente distintas do modelo anglo-americano no qual o Brasil se inspira, das quais se destacam:

A) O sistema de “Conselho” é bi-cameral, existindo um “Conselho de Supervisão” (“Aufsichstsrat” / “Supervisory Board”) e um “Conselho de Gestão” (“Vorstand” / “Management Board”).

B) O de “Supervisão” tem alguma semelhança com o habitual “Conselho de Administração” – é eleito pelos acionistas, indica a auditoria externa, elege os diretores executivos membros do “Conselho de Gestão”, valida a estratégia e confere a performance do Conselho de Gestão – mas na realidade se posiciona muito mais como o brasileiro “Conselho Fiscal”, com a função de verificar e zelar por boa atitude, legalidade, ações desse Conselho de Gestão no interesse de todos os acionistas.

C) O “Conselho de Supervisão” tem menos ingerência e orientação à diretoria executiva (“Conselho de Gestão”) do que estamos habituados e se reúne em torno de quatro vezes ao ano. Mas inclui em sua estrutura “comitês” (auditoria, finanças, pessoas, estratégia etc), dos quais só participam “conselheiros”, os quais se reúnem com frequência geralmente mensal para monitoramento, fiscalização e supervisão desses temas executivos.

D) O “Conselho de Gestão” é liderado por um CEO, cuja atuação é focada na busca do consenso entre seus liderados diretores. Apenas na impossibilidade disso, valerá seu voto de desempate ou sua determinação, sendo esta uma das bases da lógica gerencial alemã.

E) Nas sociedades por ações existe a imposição legal de participação de representantes dos funcionários no “Conselho de Supervisão”, em percentual crescente proporcional ao tamanho das empresas, chegando a 50% nas com mais de 2 mil funcionários. Aqui também prevalece a lógica da busca do consenso, reservando-se a eventual definição deliberativa ao Presidente do Conselho (“Chairman”). Cabe registrar que diante da dimensão quantitativa dos três tipos de sociedades antes descrita, o número de casos de participação de funcionários nos Conselhos de Supervisão não é significativo.

Entretanto, as maiores distinções entre o modelo germânico e aquele ao qual estamos acostumados residem em aspectos e considerações comportamentais e de valores, dentre as quais merecem registro:

1) Enquanto a estrutura de governança anglo-americana é focada especialmente no resultado para os acionistas, o modelo alemão leva em consideração o benefício e satisfação de todas as partes relacionadas (“stakeholders”), i.e., funcionários, fornecedores, clientes, credores, acionistas e a comunidade / Estado, com a visão clara de que se todos estiverem satisfeitos a empresa será um sucesso e os acionistas muito beneficiados. Esta responsabilidade corporativa é parte da estratégia da organização.

2) As consequências desse enfoque holístico são extraordinárias:

a) Uma visão de longo prazo, sem as pressões de resultados mensais ou trimestrais;

b) A prática de uma estrutura financeira menos alavancada e arriscada, pois séculos de história mostraram que é preciso estar precavido para guerras devastadoras;

c) Acionistas – inclusive e especialmente os familiares – muito mais próximos, atentos, participantes e vigilantes no Conselho de Supervisão;

d) As empresas familiares se vendo e posicionando como dinastias, ou seja, como detentoras de um patrimônio familiar a ser preservado e desenvolvido para benefício de gerações futuras dentro de uma visão coletiva de família.

e) O corolário disso é a visão de mundo, a inovação, a modernidade, o planejamento, a preparação e qualificação dos herdeiros para a supervisão dos negócios com uma postura de “sócios profissionais”, a formal transmissão e preservação de valores e princípios, a criação de estruturas societárias e de governança que protejam contra conflitos e preservem o patrimônio.

Tudo isso nos faz entender porque o mercado de capitais alemão é restrito e poucas empresas sejam de capital aberto: a pulverização de capital e a entrada de investidores externos certamente trariam reflexos desinteressantes para as prevalecentes considerações de timing financeiro, valores, visões, expectativas e objetivos corporativos. Até se encontrarão aberturas, joint ventures ou associações em subsidiárias, mas não nas holdings e controladoras com foco dinástico de gerações. A preservação e expansão das empresas é baseada na geração interna de resultados e em ponderados apoios creditícios providos a taxas viáveis decorrentes de um país estável, organizado e regulado, sustentado por um sistema financeiro compatível com esse cenário, inclusive com uma poderosíssima máquina de cooperativas de crédito.

Os alemães são um livro aberto e não escondem nada de seu sistema. Seria maravilhoso, mas é difícil copiá-los, pois seus fundamentos residem em qualificada educação para todos, valorização do trabalho, empreendedorismo, espírito coletivo e busca de consenso – tanto no âmbito societário, quanto gerencial ou mesmo público – respeito irrestrito às leis, visão dinástica e de longo prazo, planejamento, foco em valorização patrimonial, tudo conduzido com cuidadoso conservadorismo financeiro aprendido ao longo de séculos de guerras, privações, perdas e sofrimento. A síntese da Alemanha e da própria Governança Corporativa lá praticada é: resultado, como objetivo; gerações, como perspectiva; o coletivo, como referência e a lei, como base. Imbatível! RI


Nossa governança anda a meio caminho

Ainda prevalece no Brasil a gestão focada no interesse do acionista

Por Telmo Schoeler*

Revista Amanhã

17/08/2015 | 15:25

É notório que nos tempos mais recentes a governança corporativa vem avançando no Brasil. Isso decorre de diversos fatores que vão desde a natural evolução pela formação profissional de novas gerações, até a osmose e inspiração tanto em casos bem-sucedidos quanto em tragédias de gestão, a imposição por crises que desestruturam o passado e, indubitavelmente, também o trabalho de formação, pregação, conscientização e regulação sendo feito nos últimos 20 anos pelo IBGC.

Entretanto, quando se compara nosso estágio com a boa prática dos países escandinavos e, especialmente, das empresas alemãs – públicas e privadas – nota-se que o país ainda está muito distante do que é necessário para assegurar verdadeiramente a sustentabilidade econômica das suas organizações. Alguns aspectos ratificam isso.

Ainda se encontra inúmeros casos de acúmulo de posições executivas com as de Conselho, além de muita resistência ao abandono dessa prática que é um erro conceitual, pois é insano alguém dar ordens, supervisionar e cobrar a si mesmo.

Há um largo uso de Governança Corporativa como uma mera questão de marketing, quase como se fosse um jogo para cumprir tabela. Nesses casos, de fato, o Conselho não atua como deve, a Diretoria não tem a qualificação e não responde ao que deveria, a contabilidade e a auditoria não têm a precisão e importância cabível e a transparência é um discurso de ficção. Mais ou menos como a certificação de “Qualidade” que nos seus primórdios foi um processo irreal implantado “para ISO” e não “para uso”, ou seja, com a forma sendo mais importante do que o conteúdo, a estrutura e formalidade mais relevante do que a realidade.

A preocupação com a forma também transparece no assunto “compliance”, onde a lógica local prega, olha e exige regras e detalhes definidos para o que significa “conformidade”, quando na verdade, como na Alemanha, nada precisaria estar escrito, mas apenas cumprido. Acordos de acionistas, estatutos, regulamento do condomínio, leis, a Constituição etc, são regras vigentes e simplesmente devem ser cumpridas, sem adjetivos, condicionantes ou relatividade.

Aqui, assim como no mercado anglo americano onde nossa gestão financeira se inspira, é usual a míope visão de performance e resultados de curto prazo, com comparações mensais e trimestrais, havendo pouco ou mesmo nenhum olhar estratégico de longo prazo, dimensão que, nas empresas familiares bem sucedidas e longevas, não deve ser medida em semestres, nem em anos, mas sim em gerações e, nas não familiares, em décadas.  Esse errôneo foco imediatista decorre, entre outros fatores, da própria e normal ausência de concretas definições de objetivos de longo prazo, que impedem a adequada visão estratégica e, por consequência, condizente ação tática. Falta alinhamento societário – estratégico – operacional.

Aqui, ainda não é clara a percepção de que ser “conselheiro” é uma profissão, com exigências de capacidade, qualificação e perfil. Por essa lacuna, a indicação é muito baseada em amizade, parentesco, afinidade, conveniência ou ligações políticas, daí decorrendo um razoável despreparo analítico-decisório.

Ainda prevalece no Brasil a lógica empresarial de gestão e cobrança focada no interesse do acionista, que objetiva maximização de resultados, dividendos e valor patrimonial. A do moderno capitalismo inclusivo requer uma visão holística, onde o sucesso e perenidade da empresa decorrem do atendimento e satisfação integrado e equilibrado de todas as partes relacionadas – stakeholders – ou seja, fornecedores, funcionários, clientes e acionistas. Se a empresa for boa, desejada e valorizada pelos três primeiros, será um sucesso para seus sócios.

*Sócio diretor da Strategos Consultoria Empresarial e da Orchestra – Soluções Empresariais.

Um cemitério de empresas!

Fabricio Scalzilli

Sócio da Scalzilli.fmv Advogados & Associados

Presidente da Comissão de Falências e Recuperação Judicial da OAB/RS.


Com um volume significativo de empresas ingressando com pedidos de recuperação judicial será que não teremos uma bolha? Já que o termo está na moda, com a bolha no mercado imobiliário, a bolha da internet e a bolha do Bitcoin, podemos pensar que num futuro de 10 anos poderemos a vir a ter uma bolha no mercado empresarial brasileiro? Quando dezenas ou centenas de empresas que ingressaram nos últimos anos com o pedido de recuperação judicial não tiverem fôlego para cumprir os seus planos e pagar os credores teremos, na realidade, um grande cemitério de corporações vegetando por aí, sem sentido de existir, e que resistem por muitos fatores, como o próprio orgulho de seus donos, à liquidação forçada, leia-se falência. Para piorar, uma massa de créditos podres ficam circulando no mercado, fomentando a especulação e gerando mais prejuízo aos desavisados.

Esta previsão está alicerçada no fato de que a maioria das empresas que buscam o benefício da recuperação judicial não possui um plano minimamente estruturado sob a lógica econômico-financeira para suportar seu endividamento. Os pedidos de recuperação judicial são feitos às pressas quando a empresa se vê já sem crédito, com baixo capital de giro e prestes a sofrer pedidos de falências e execuções forçadas. O instrumento que deveria ser utilizado para se criar um real ambiente de diálogo e recuperação da empresa se desvirtuou, para ser utilizado como medida de emergência e blindagem de caixa e patrimônio.  Muitos credores – grandes empresas e instituições financeiras – já se deram conta disso e estão mudando a postura nas assembleias de credores. Aprovar planos de 15 a 20 anos, com grandes carências e descontos não está mais sendo fácil. A farra acabou. O mercado se deu conta que o ambiente no Brasil – não só pela crise, mas também pela própria cultura – não possibilita novas linhas de crédito a empresas em recuperação judicial, que passam a sofrer ainda mais para sobreviver. Credores já se deram conta que não vão receber seus créditos e que a recuperação judicial, nesse caso, é um emaranhado burocrático que – sem a melhora do ambiente de mercado – não levará a empresa a lugar nenhum. Sempre há as exceções. Empresas com bons produtos e serviços, canais de distribuição estruturados, estrutura física razoável, capital humano e intelectual podem, mesmo em recuperação judicial, chamar a atenção de fundos de investimento e investidores sinérgicos.  Mas isso é a exceção não a regra. Num país que não sabe quando e onde acabará essa crise, empresas que ingressaram há poucos anos com suas recuperações judiciais estão finalizando seus períodos de carência e necessitam iniciar o pagamento de suas dívidas, o que não vem ocorrendo. Como resultado, aditivos ao plano e novas adaptações, com proposição de dilatação de prazos, mais carências, etc. estão sendo feitos. Todos tem a esperança de que a empresa vai melhorar. Todos fingem que acreditam nisso! Enganam-se a empresa, o juízo e os credores! Ninguém quer a falência, a morte estruturada, que muitas vezes vende ativos e paga realmente os credores, para roda girar. Preferimos as empresas-zumbis que por anos, vão gerar mais despesas que receitas até efetivamente adormecerem no passado depois de 20, 30 anos. Esperança aqui gera um desvirtuamento e uma negação da realidade! Defendo o processo de recuperação judicial, uma lei moderna que possui muitos benefícios, mas desde que haja estrutura e fundamentos reais para a empresa se recuperar. Esse instrumento legal virou um produto vendido como solução para todos os males. Se ajuda a blindar o passado, o que dizer do futuro? Uma empresa que já apresenta sinais de dificuldades e perda de competitividade há mais de cinco anos, com problemas estruturais sérios, não tem na recuperação judicial a solução de seus problemas sem um choque de gestão interna e reposicionamento efetivo no mercado.  Não haverá crédito para ela! A desconfiança só aumenta e para piorar o parco faturamento futuro já foi negociado com o mercado financeiro em geral. A assertiva de que a recuperação judicial protege e gera caixa é no mínimo duvidosa para não dizer falsa na maioria das vezes. A suspensão das ações judiciais por 180 dias dá um folego, mas não traz solução. Créditos extraconcursais e dívidas fiscais continuam correndo normalmente. E sobre esse item – dívidas fiscais – existe outra realidade cinzenta! Como estas não estão abarcadas na recuperação judicial, as empresas em dificuldade simplesmente as deixam de lado. Afinal não há dinheiro nem para folha de pagamento e matéria-prima, quanto mais para o fisco.  Há empresas que alegam estar em melhor situação momentânea com a concessão da recuperação judicial, por desconsiderar por completo as dívidas fiscais que não param de se avolumar sem solução.  Elas praticamente não existem, até que venha um novo plano de parcelamento que será cumprido parcialmente numa roda sem fim.

Somente com uma análise crítica e adaptações da lei de recuperação judicial à realidade de mercado, com fomento ao crédito às empresas sérias, mas em dificuldade, sem perda das premissas e garantias que o mercado naturalmente exige; somente com instrumentos punitivos a simulações e fraudes e somente através da elaboração de planos com fundamentos econômicos e financeiros é que teremos a real participação dos credores neste processo e evitaremos no futuro um cemitério de empresas.

Cinco fatores impulsionam atual mudança de cenário

Jornal Valor Econômico

06/07/2015 ­

Por Carmen Nery


Pelo menos duas novas arquiteturas despontam para fazer frente aos desafios atuais da tecnologia: sistemas distribuídos Hadoop e sistemas convergentes. Em paper sobre sistemas convergentes, a HP alerta que a cada dez ou 15 anos, uma mudança tectônica irrompe para modificar não só a arquitetura de sistemas, mas também a forma como as empresas compram, constroem, consomem e entregam tecnologia.

Nos anos 80, já houve mudança de mainframes para cliente-­servidor. Os mainframes eram servidores proprietários integrados e centralizados, acessados por terminais sem inteligência na ponta do usuário, já o modelo cliente-servidor era uma arquitetura aberta e distribuída com capacidade de processamento dividida entre o servidor e a máquina do usuário. Nos anos 90, houve a mudança para a computação na internet.

Agora, mais uma vez, o cenário está se alterando impulsionado por cinco fatores: o surgimento de mobilidade, redes sociais, big data, computação em nuvem e internet das coisas. Além disso, dois terços da força de trabalho logo possuirão smartphones e 40% serão mobile, aumentando assim a complexidade do gerenciamento em função do fenômeno BYOD (Bring Your Own Device -­ traga seu próprio dispositivo).

O big data levanta questões a respeito de como a TI será capaz de gerenciar conjuntos de dados estruturados e não estruturados demasiadamente grandes para se processar usando recursos tradicionais. Quando se juntam a isso uma economia global imprevisível, infraestruturas de TI reduzidas e envelhecidas, e uma crescente pressão para entregar resultados instantaneamente, constata-se que o momento é crítico. E, para complicar ainda mais, o consumidor hiperconectado das gerações Y e Z é exigente e impaciente: o tempo real é a demanda, pois aguardar um segundo para concluir uma transação pode ser uma eternidade.

“A próxima era é a da economia dos aplicativos, e as empresas precisam assegurar confiabilidade, disponibilidade e segurança. Isso porque a experiência do usuário é o ponto central que leva a TI buscar maior velocidade para entrega no melhor ‘time to market’”, diz João Fábio Valentin, vice­-presidente de vendas de soluções de gerenciamento corporativo da CA para América Latina.

Mauro Dângelo, diretor de soluções de indústria da IBM, diz que essa nova era está se materializando em soluções reais de convergência por parte de empresas que estão tentando se tornar melhores ­ ’smart enterprises’ -­ por meio de conexões diretas com o consumidor para entregar uma experiência personalizada.

“Usando recursos de mobilidade, big data e social, o gerente do banco tem uma visão 360º do cliente. No meio do atendimento, recebe no celular informação do big data, que tem um insight para uma oferta ao cruzar dados das redes sociais e descobrir que o cliente vai fazer uma viagem, e sugere ao gerente oferecer um cheque de viagem ou um seguro”, exemplifica Dângelo.

Rodrigo Africani, gerente de arquitetura de pré­-vendas da SAS, diz que hoje há tecnologias que apoiam o big data e consolidam as informações em um único ambiente. Ele cita o exemplo da Shell e seu projeto de internet das coisas (IoT). A empresa inseriu um motor de steaming do SAS, que é responsável pela leitura de todas informações armazenadas nas máquinas das plataformas de petróleo ­ como temperatura e pressão da bomba.

“Os sensores são capazes de captar todas essas informações ­ armazenadas via Hadoop ­, convergir as informações e antever o momento de manutenção de uma determinada bomba, evitando sua paralisação. Isso garante à companhia uma economia de milhões de dólares”, diz Africani.

Tudo isso coloca pressão e exige mudanças na arquitetura de sistemas, e há ao menos duas arquiteturas despontando sem que necessariamente uma delas seja hegemônica. A primeira é a arquitetura aberta e agnóstica, com plataforma de software livre Hadoop e servidores virtualizados e distribuídos em clusters de alto poder de processamento. No sentido oposto ­ e como forma de diferenciação ao hardware comoditizado, especialmente os O&M chineses ­, os fabricantes de equipamentos criaram a categoria dos sistemas convergentes ­ que integram servidor, storage e rede num único appliance.

São também conhecidos como sistemas integrados na denominação do Gartner ou ainda sistemas engenharizados na classificação da Oracle e sua família de servidores de alta performance com funções dedicadas. Oferecem melhor desempenho e, por serem integrados, maior facilidade de gerenciamento e suporte único. O ponto negativo é o fato de manter a empresa presa a um só fornecedor.

“Os sistemas convergentes são uma tentativa de diferenciação dos fabricantes, criando valor e uma coisa única, que, por ser única, naturalmente foge ao padrão. Já o Hadoop é o melhor exemplo das coisas boas que surgiram no mundo aberto, mas exige conhecimento para baixar e configurar os ambientes. O ponto positivo do cenário atual é que o mercado está mostrando que há espaço para todos”, resume Ricardo Chisman, líder de consultoria em tecnologia da Accenture.

Na defesa dos sistemas convergentes, Renato Macedo, diretor comercial de serviços para os mercados de manufatura, energia, varejo, saúde e agronegócios para HP Enterprise Services Brasil, diz que hoje 64% dos orçamentos de TI são destinados a manutenção dos sistemas existentes. “Apenas 36% são alocados para novos projetos. A HP tem ajudado a criar negócios em nuvens públicas e privadas com arquitetura convergente Helion, que permite ao cliente construir sob demanda e conectar com outros ambientes fora do datacenter”, diz Macedo.

Segundo Henrique Cecci, diretor de pesquisas do Gartner, o instituto classifica os sistemas integrados em três categorias. A primeira é dos Infraestructure Integrated Systems, a categoria mais agnóstica e genérica formada por servidores, storage e rede integrados como VCE VBlock, HP ConvergedSystem, Lenovo Pure Flex, Dell VRTX. A segunda é dos Integrated Stack Systems, que, além dos três elementos anteriores, acrescenta uma função específica, como o Oracle Exadata e Exalogic, IBM PureApp, Teradata, SAP Hana. E, por fim, os Integrated Reference Architectures, basicamente normas, padrões e melhores práticas para uma arquitetura de referência: EMC VSPEX, Cisco-­NetApp Flex-Pod, Cisco/IBM VersaStack.

Ambiente corporativo é convite ao cibercrime

Jornal Valor Econômico

06/07/2015

Por Suzana Liskauskas


Ambientes corporativos cada vez mais conectados, em que os dados trafegam por vias onde há uma convergência constante de mídias e sistemas são um convite permanente ao cibercrime. O antídoto para tudo isso pode estar em um dos termos mais ouvidos em ambientes de TI nos últimos anos, o big data. Na prática, o termo, traduzido para o português, significa um conjunto de dados complexos, ou em quantidades exponenciais, tratado de forma diferenciada para que seja possível conferir valor à informação extraída.

Com base nos recursos de big data, os especialistas em segurança da informação estão quebrando o paradigma da proteção dos dados. “Em ambientes de convergência digital, não é através do conceito de proteção que se evita uma catástrofe. Não se trata apenas de proteger. Segurança hoje é muito mais que isso. O combate à fraude está baseado nos investimentos de monitoramento e investigação para que a detecção aconteça o mais rápido possível, a tempo de uma resposta”, diz Marcos Nehme, diretor da Divisão Técnica RSA para América Latina e Caribe.

Na segunda semana de junho, a RSA, divisão de segurança da EMC, divulgou o seu primeiro “Índice de Deficiências em Segurança Cibernética”, com a compilação de respostas da pesquisa de avaliação de maturidade em segurança cibernética, realizada com mais de 400 profissionais de segurança em 61 países. Nehme explica que um dos resultados mostrou que 75% dos pesquisados não têm maturidade suficiente para enfrentar os riscos de segurança cibernética. E até 45% admitem incapacidade para quantificar, avaliar e minimizar esses riscos.

“Em todo o mundo, 80% dos investimentos em segurança são voltados para tecnologia de prevenção, 15% para o monitoramento, mas apenas 5% para sistemas que ofereçam respostas para incidentes. É preciso mudar esses números”, alerta Nehme.

Ghassan Dreibi, gerente de desenvolvimento de segurança da Cisco para América Latina, diz que a chave para combater o ciberterrorismo em ambientes de convergência, que favorecem a expansão de superfície de ataque, é trabalhar com três pilares. “O primeiro diz respeito ao aumento da visibilidade, com o uso dos recursos do big data, depois é preciso analisar o contexto e, então, tirar proveito da automação. Ao mapear o comportamento dos dispositivos ligados à rede, facilita­sse a detecção do que está fora do contexto”, diz.

Carlos Sovegni, especialista em segurança do SAS, diz que empresa também investe na identificação do comportamento fraudulento, com recursos de big data. “O diferencial é capacidade de análise do volume de dados para poder identificar o comportamento fraudulento em um mar de informações. É preciso trabalhar o analítico de forma inteligente”, afirma.

Para o especialista, quanto mais se ampliam os canais de acesso à informação ou quanto maior for a facilidade de acesso ao cliente, sobretudo, no ambiente financeiro, maior a possibilidade de fraude. “É preciso criar condições para que um banco, por exemplo, trabalhe de forma inteligente, beneficiando o cliente final, e evite a fraude. Quando conectamos esse ambiente de big data, posso contar com informações financeiras e não financeiras e entender o comportamento da fraude”, explica Sovegni.

Para Ricardo Recchi, CIO da Sonda IT, “a solução começa com medidas específicas, que incluem a segregação de acessos. Além disso é preciso avaliar decisões em relação à adoção de computação em nuvem, saber diferenciar o que pode trafegar em uma nuvem pública, por exemplo”.

Walmir Freitas, diretor da área de ERS (Enterprise Risk Services) da Deloitte, percebe que as empresas, de um modo geral, estão mais preocupadas com o controle de acesso à informação e que o uso de ferramentas de DLP (Data Loss Prevention), conjunto de sistemas e metodologias usados para reduzir os riscos de vazamento de informações confidenciais, avança. “As corporações estão mais conscientes dos impactos do uso da computação em nuvem e também reconhecem que é impossível, por exemplo, evitar que colaboradores usem dispositivos pessoais. Avaliam os riscos que trazem para o ambiente corporativo.”

Luiz Eduardo Rubião, presidente da Radix, diz que toda a exposição virtual vem mudando a percepção dos tomadores de decisão em relação à segurança da informação. “Quando o assunto é segurança, já há uma certa capacidade de compreender os desdobramentos do ambiente de convergência.”

Norberto Tordin, responsável por parcerias comerciais da NAI­IT, diz que “a saída é a automação de muitas atividades que ainda desempenhadas manualmente.

Fazendo pouco das normas

THE ECONOMIST

O ESTADO DE S.PAULO

03 Maio 2015 | 02h 07


Um número impressionante de empresas inovadoras adota modelos de negócios que burlam as leis

Empreendedores pioneiros com frequência têm um relacionamento difícil com as leis. Nos Estados Unidos, os capitães da indústria do século 19 achavam que não valia a pena perder tempo solicitando autorizações burocráticas antes de abrir um negócio. Preferiam ir logo tocando a coisa em frente, e depois, se fosse o caso, batalhar por uma remissão. (Uma precaução importante nesses casos é comprar os políticos que anistiam as transgressões.) Os primeiros fabricantes de automóveis tiveram de lutar contra normas de trânsito concebidas para cavalos e carroças. Na Grã­-Bretanha, as rádios piratas dos anos 60 precisavam se instalar em navios e navegar até águas internacionais para transmitir música pop para as massas.

A tensão entre inovadores e autoridades reguladoras tem sido particularmente acentuada nos últimos tempos. Acusa­-se o Uber e o Lyft de desrespeitarem uma série de normas que regulamentam as atividades dos taxistas, e das pessoas que alugam cômodos pelo Airbnb diz­-se que operam hotéis sem licença. A montadora de veículos elétricos Tesla sofreu derrotas judiciais em suas tentativas de vender automóveis diretamente aos consumidores, em vez de recorrer à intermediação de concessionárias. E, ao iniciar suas atividades, a plataforma de concessão de empréstimos peer-­to-­peer Prosper Marketplace foi ameaçada de fechamento pela Securities and Exchange Commission (SEC, a CVM dos Estados Unidos). Às vezes, tem-­se a impressão de que para saber quais são as novas empresas de futuro mais promissor, basta dar uma olhada nos problemas legais em que elas estão envolvidas.

Há duas grandes razões para esse atrito crescente. A primeira é que muitas companhias inovadoras usam tecnologia digital para atacar áreas da economia de serviços que são altamente regulamentadas e quase clamam por reestruturação. A estratégia adotada, em geral, é recorrer a sites na internet e aplicativos para smartphone a fim de criar mercado para excedentes de mão de obra ou de recursos. Com o Uber e o Lyft, as pessoas podem transformar seus carros em táxis; com o Airbnb, podem alugar cômodos que não estão usando; com o Prosper, podem emprestar recursos financeiros de que não necessitam. Os táxis, hotéis e bancos convencionais alegam, não sem alguma razão, que se eles têm de obedecer a um sem­-fim de regulamentações, o mesmo deveria acontecer com seus novos e insubordinados concorrentes.

A segunda razão é o impacto dos chamados “efeitos rede” (fenômeno que ocorre quando o valor de um bem ou serviço aumenta de maneira proporcional à quantidade de pessoas que o utilizam): são enormes os incentivos para que as empresas entrem o quanto antes no mercado e cresçam o mais depressa possível, mesmo que isso implique riscos jurídicos. Benjamin Edelman, da Harvard Business School, diz que o YouTube deve parte de seu sucesso a uma estratégia desse tipo. Quando foi lançado, em 2005, o YouTube era apenas um entre dezenas de sites de vídeo que competiam tanto por conteúdo, como por usuários. Alguns deles, como o Google Vídeo, preocupavam­-se em verificar cada vídeo postado, a fim de evitar eventuais violações de direitos autorais. O YouTube assumia mais riscos, aguardando até que os proprietários desses direitos reclamassem, para então tirar os vídeos do ar. A estratégia deu certo: em 2006, o Google comprou o site por US$ 1,65 bilhão em ações; e o YouTube, que acaba de celebrar seu décimo aniversário, agora é gigantesco, ao passo que muitos de seus antigos concorrentes desapareceram.

Mobilização. Os que propugnam esse modelo de negócios calculam que, ao oferecer serviços melhores do que os prestados por agentes tradicionais do mercado, e ao apresentar seus críticos como defensores de interesses corporativistas, essas empresas conseguem mobilizar a opinião pública e promover mudanças nas leis ­ ou na interpretação delas. Elas também podem contar com o desejo que os políticos têm de parecer “prafrentex”. No ano passado, em resposta à ascensão do Airbnb e de serviços similares, o ministro britânico, Eric Pickles, anunciou a eliminação das restrições às locações de imóveis por curto período de tempo. “A internet está mudando a maneira como trabalhamos e vivemos, e as leis precisam acompanhar isso”, disse ele. Empresas inovadoras que põem a expansão à frente de questiúnculas jurídicas têm dinheiro de sobra para promover sua imagem e fazer lobby com os legisladores. O Airbnb patrocinou a maratona de Nova York; o Uber contratou David Plouffe, que foi um dos principais assessores de Barack Obama, para chefiar seu departamento de planejamento e estratégia.

Mas isso não quer dizer que não existam riscos. O site de compartilhamento de músicas Napster foi massacrado por ações judiciais, muito embora seus esforços tenham pavimentado o caminho para o serviço legalizado de downloads da Apple, o iTunes. Fazer pouco caso das regras é particularmente perigoso na área financeira, onde, à menor suspeita de irregularidades, as autoridades entram em ação. O Prosper chegou a ser o maior site de empréstimos peer­-to-­peer dos EUA. O Lending Club ocupava a segunda posição, a léguas de distância. O Prosper apostou todas as fichas no crescimento, ignorando, num primeiro momento, as advertências da SEC. Já o Lending Club preferiu suspender as atividades por vários meses, enquanto seu fundador buscava uma maneira de se adequar às regulamentações do setor. Isso ajudou o Lending Club ­ que agora é uma empresa com ações listadas em bolsa ­ a ultrapassar o Prosper, cuja sorte só melhorou quando seu fundador foi obrigado a deixar o comando da companhia.

Há também o risco de que aqueles que fazem negócios com as empresas que atuam à margem da lei de repente cheguem à conclusão de que, para eles, no fundo é melhor estar dentro da lei. Na Califórnia, alguns motoristas entraram na Justiça contra o Uber e o Lyft, argumentando que não deviam ser tratados como meros prestadores de serviços, mas sim como empregados ­ com direito, portanto, a serem reembolsados por gastos com combustível e manutenção ­, pois eram obrigados a seguir uma série de pequenas normas, como se fossem, de fato, funcionários: as empresas determinam as condições de limpeza em que eles devem manter os veículos, o que devem dizer aos passageiros e assim por diante.

Readaptação. Estreita é a porta, e apertado o caminho. Esses perigos jurídicos significam que as empresas precisam ser capazes de se readaptar rapidamente, adotando novas estratégias quando não conseguem que a legislação seja modificada a seu favor. Foi o que fez o YouTube: ainda que a expansão inicial tenha sido impulsionada por postagens de vídeos que infringiam direitos autorais, hoje o site vive do compartilhamento de receitas publicitárias com pessoas que postam vídeos próprios. É possível que testemunhemos muitas readaptações desse tipo, à medida que essas empresas transgressoras tiverem de se explicar na Justiça. O juiz responsável pelo caso do Lyft observa que, ao ser indagado se os motoristas são empregados ou prestadores de serviço, “o júri terá nas mãos uma figura quadrada para encaixar em um de dois orifícios redondos”.

O Uber e o Lyft provavelmente já estão suficientemente estabelecidos para concorrer com base em critérios de conveniência e qualidade, mesmo que sejam obrigados a tratar seus motoristas como empregados. A empresa responsável pelo aplicativo MyClean, que fornece serviços de faxina por assinatura em Nova York, resolveu substituir seus funcionários terceirizados por empregados registrados, pois concluiu que seria capaz de atender melhor à sua clientela se contasse com uma força de trabalho mais estável e bem treinada. No entanto, para companhias mais frágeis, seria ainda melhor se legisladores e agências reguladoras passassem a operar em ritmo mais compatível com a velocidade da internet e adaptassem seus calhamaços de leis e instruções à era digital. Assim, estariam mais preparados para lidar com tantos negócios em que a inovação é muitas vezes sinônimo de transgressão.

©2015 THE ECONOMIST NEWSPAPER LIMITED. DIREITOS RESERVADOS. TRADUZIDO POR ALEXANDRE HUBNER, PUBLICADO SOB LICENÇA. O TEXTO ORIGINAL EM INGLÊS ESTÁ EM WWW.ECONOMIST.COM.