Estado e sociedade civil

No Brasil, essa relação sempre foi infausta e discrepante, adversa e de sujeição

José Antônio Segatto

Jornal O Estado de S. Paulo

17/03/2017.

A relação Estado e sociedade civil no Brasil, desde a fundação do Estado nacional, foi sempre infausta e discrepante, adversa e de sujeição. Essa realidade foi objeto de análise de intelectuais de variadas linhagens do pensamento social. Exemplares são as obras antinômicas de Oliveira Vianna e Raymundo Faoro.

O primeiro, ao constatar que a sociedade civil era amorfa e frágil, propugnava um Estado forte, centralizado e autoritário para (re)criá-la – um Estado demiurgo. Já o segundo, ao inverso, entendeu que o Estado foi organizado como aparato de poder exclusivo e restrito, burocrático e patrimonial – o Estado é tudo, a sociedade civil, nada; seriam necessários, portanto, a reordenação das estruturas estatais e o deslocamento de parte de seus poderes para a sociedade civil.

Traços tanto do estatismo de Oliveira Vianna quanto do liberalismo de Raymundo Faoro podem ser encontrados em toda a História brasileira. O estatismo é patente ao longo de quase todo o regime imperial, quando o Estado precede a sociedade civil, inexistente mesmo nos seus estertores, como revelou um testemunho da época: “O que há de organizado é o Estado, não a nação” (Tobias Barreto). Na Primeira República (1889-1930) – quando se enceta um esboço de sociedade civil –, tem-se um liberalismo mitigado pelo domínio oligárquico e pelas práticas patrimonialistas e clientelistas. Nos anos 1930, o estatismo e o autoritarismo ganham proeminência, sobretudo durante a ditadura do Estado Novo (1937-1945), acoplando agora o corporativismo – o Estado, sob o governo Vargas, (re)fundou ou instituiu a sociedade civil, subordinada aos seus desígnios (sindicatos, organizações estudantis, etc.).

Com a democratização de 1945 foi instaurado um regime liberal, limitado, porém, pelos resquícios de autoritarismo e corporativismo – não obstante isso, nos anos 1950-60, teve início um processo de criação de pressupostos favoráveis ao encorpamento e ao dinamismo da sociedade civil, favorecido pela vigência de determinadas liberdades democráticas e pela forma como se compôs o poder estatal. Essas condições foram abortadas pelo golpe de Estado e pela instauração da ditadura civil-militar (1964-1985), que radicalizou os elementos antidemocráticos, centralizadores e estatistas.

No processo de transição democrática, de fins dos anos 1970 e ao longo da década de 1980, houve a emergência de uma sociedade civil revigorada, que teve papel relevante na democratização, mas foi sendo contida pelos resíduos históricos extemporâneos. Ressalta-se que nessa quadra política, de resistência e combate à ditadura, se propagou, com muita força, o entendimento de uma sociedade civil virtuosa, portadora da liberdade e da justiça, versus um Estado autoritário e controlador, pervertido e iníquo – esse fenômeno está mesmo na origem do PT e do PSDB. O breve governo de Itamar Franco e, em especial, os governos de Fernando Henrique Cardoso – que prometiam o desmonte do estatismo e do populismo varguista – deram seguimento a um projeto político eclético, mesclando liberalismo e social-democracia com elementos conservantistas e/ou tradicionalistas. A seguir, nos governos petistas, retomou-se a política varguista, setores consideráveis da sociedade civil foram cooptados ou mesmo estatizados, além de revigorar-se o estatismo e o patrimonialismo, o clientelismo e o corporativismo.

Desse conciso painel histórico, em que se alternam períodos de predomínio de estatismo ou de liberalismo nunca completos ou exclusivos, podem-se extrair algumas ilações:

1) Tanto num como no outro, a relação entre Estado e sociedade civil foi impregnada de patrimonialismo, clientelismo e fisiologismo;

2) houve, no decorrer dessa História, uma disjunção entre Estado e sociedade civil, entre sociedade civil e política e suas instituições mediadoras, em particular, os partidos políticos;

3) essa relação disjuntiva, aparentemente paradoxal, de tutela e sujeição foi executada por agentes da política e da própria sociedade civil, objetivando estabelecer a dominação e o controle do aparato estatal e nele materializar e maximizar seus interesses privatistas e particularistas;

4) dessa relação instável e assimétrica, resultou um Estado parcamente público e insuficientemente democrático e uma sociedade civil atomizada e difusa, sem capilaridade e organicidade, com diminutas autonomia e identidade societal.

Tais condições adversas, evidentemente, não constituem simples elementos e fatos pretéritos. Eles foram perpetuados e continuamente reatualizados. Assim sendo, essas relações têm de ser repostas e levadas em sua devida conta nas análises e na práxis política dos protagonistas empenhados em remover os bloqueios à ativação da sociedade civil, em rechaçar a complacência dos Poderes com a cultura política autoritária, em superar os obstáculos ao livre exercício dos direitos de cidadania e à ampliação das normas e instituições democráticas.

Obviamente, isso não implica a contração dos poderes do Estado e o esvaziamento de suas atribuições e/ou prerrogativas (Estado mínimo) e sua transferência para uma sociedade civil supostamente autogovernada pelos interesses e pelo livre mercado – seria retroagir à incivilidade ou mesmo à barbárie. Ao contrário, implica, sim, a construção de um Estado público e desprivatizado, democrático e expurgado do patrimonialismo e do cartorialismo, do clientelismo e do fisiologismo, do corporativismo e do populismo; demanda, por outro lado, uma sociedade civil autônoma e ativa, acoplada e conexa a uma esfera pública consoante com aspirações e demandas democráticas.

Desse modo, a discussão e a implementação de reformas – política e eleitoral, trabalhista e previdenciária, fiscal e/ou tributária, etc. – não podem estar desvinculadas das complexas relações entre Estado e sociedade civil.

* JOSÉ ANTÔNIO SEGATTO É PROFESSOR TITULAR DE SOCIOLOGIA DA UNESP

Reflexões sobre Fraude Corporativa no Brasil

Fraude existe em qualquer tempo ou lugar. Na época de Cristo… passando pela Grécia antiga, Roma, até os dias atuais, sem poupar Japão, Alemanha, Inglaterra… o mundo. Assim é, porque é exercida por alguns seres humanos que praticam a ilegalidade, o desrespeito, a falta de ética. Fraude implica em benefício indevido a alguém ou grupo, impondo perda injusta a terceiros, estando na sua essência sempre uma mentira, uma inverdade, uma dissimulação e desconsideração ao legítimo direito do outro.

por TELMO SCHOELER

Revista RI – Nº 210

Março 2017


O Brasil não seria exceção, e já as imagens do “Santo do pau oco” para contrabandear ouro e pedras preciosas na época do império demonstravam a prática de fraude entre nós. Mas o fato é que em nenhum momento de nossa história ela atingiu o volume estratosférico, diria incomensurável, dos recentes anos da era petista, quando foi exacerbada e promovida por seus líderes envolvendo corporações públicas e privadas. Seus objetivos políticos de perpetuação no poder só não são percebidos pelos incautos e lúdicos, mas a reflexão que cabe aqui fazer é porque ela encontrou tamanho terreno fértil?

Vejo três grandes razões, todas elas históricas e endêmicas:

A primeira é a visão tupiniquim multicentenária de que o país não pertence aos seus cidadãos, mas sim ao Estado, um ente etéreo, intocável, difuso, mas onipresente, visto como um ser superior ao qual todos obedecem, do qual todos dependem e recebem benesses, sendo o grande provedor e protetor, do qual qualquer um pode se aproveitar, já que no fundo não pertence a ninguém. É assim desde as capitanias hereditárias, distribuídas por acordos e interesses.

A segunda é a decorrente esperteza dos políticos que sempre visualizaram a constante ampliação da máquina estatal por inúteis departamentos, secretarias, autarquias, ministérios, empresas estatais e correlatos como uma forma de beneficiar apoiadores, correligionários, amigos e parentes, criando uma casta composta de eleitos, nomeados e concursados.

E, a terceira – fatídica – é o amplo espectro de impunidade, de frouxidão legal em relação ao crime, de relativização do direito e das leis, de foros privilegiados, dando-nos um arcabouço penal notoriamente condescendente com qualquer ato ou ator criminoso. A consequência é o “carteiraço”, o “sabe com quem está falando?”

A fraude corporativa anda de mãos dadas com a pública e política, já que o suborno e desvio de recursos requer conivência pelo menos entre dois personagens: os desvios não existiriam sem os prestadores de serviço e compradores de produtos e estes não poderiam praticá-los sem a colaboração dos entes públicos, políticos ou mesmo privados envolvidos.

Se olharmos a fraude corporativa em si, sem a ligação com obras, compras ou entidades públicas e privadas, veremos que no seu cerne reside a falta de Governança Corporativa e Gestão. Qualquer fraude terá sempre uma consequência de perda patrimonial ou monetária, redução de lucro ou de valor da empresa, risco por sonegação fiscal, riscos ou perdas por insatisfação de clientes ou investidores, etc. Tudo isto é perfeitamente perceptível e mensurável através de adequados instrumentos e sistemas de registro e controle, de atentos, competentes, eficientes e eficazes órgãos de fiscalização e auditoria, de capacitados gestores bem como de verdadeiros, estruturados e operantes Conselhos de Administração, sem desprezar a presença e atenção de acionistas, como interessados finais e maiores da preservação patrimonial, empresarial e do sistema de Governança.

Olhar para os agentes públicos e empresários e discutir quem foi o autor intelectual do crime e quem concordou em praticá- lo é simplesmente ridículo e irrelevante, pois a ordem dos fatores e dos agentes não altera o resultado, que é o prejuízo para a sociedade, o desrespeito para com a verdadeira cidadania, a falta de consideração para com a coletividade e o desânimo e desilusão da ampla maioria de pessoas do bem, tudo em nome de interesses menores, escusos, sorrateiros, não declaráveis.

Que os novos ventos da lei punam e nos livrem exemplarmente de todos os fraudadores e corruptos para que possamos trilhar caminhos com novos princípios e valores, os da ética, decência e respeito ao próximo.

Aí, as fraudes serão mínimas. Simples assim. RI

AVIÕES E EMPRESAS NÃO CAEM, SÃO DERRUBADOS

Telmo Schoeler

Revista RI

Edição Nº 209 – Fev 2017

Há pouco tempo, todos ficaram estarrecidos com a tragédia que se abateu sobre a equipe da Chapecoense. A maioria das manchetes anunciou que “caiu avião na chegada à Colombia”. Nada mais errado, pois o título correto deveria ser “derrubaram avião na chegada”. Agora estamos lidando com acidente que vitimou, entre outros, Teori Zavaski e com toda a probabilidade, após as investigações, a conclusão será a de que “derrubaram o avião em Parati”.

Quem conhece um pouco de aviação sabe que raros são os casos em que um avião cai. Cai, com inesperada rajada de vento que desestabiliza a aeronave e a joga contra o solo durante o pouso. Cai, quando ave entra na turbina paralisando-a ou fazendo-a explodir. Cai, quando ocorre quebra de peça ou instrumento, impedindo o adequado comando do avião, como ocorreu com o acidente da TAM em Congonhas, onde falhou o freio reversor. Mundialmente, em mais de 90% dos casos, o avião é derrubado, sendo o mais óbvio na guerra, ou quando um terrorista coloca explosivo ou sequestra uma aeronave jogando-a contra as torres gêmeas; ou quando Ulisses Guimarães dá um “carteiraço” e ordena que seu helicóptero continue voo sem as mínimas condições climáticas e de visibilidade; ou quando o taxi aéreo dos Mamonas Assassinas faz manobra de aproximação em Campo de Marte pelo lado errado e se choca contra o morro; ou, como agora, quando o piloto que conduzia a Chapecoense não faz a escala tecnicamente obrigatória e fica sem combustível. Todas são decisões e ações de pessoas que derrubaram as aeronaves. Simples assim! No caso da Chapecoense, novamente os comentários jornalísticos foram errados ao afirmarem que “o piloto resolveu correr o risco de chegar a Medelin sem escala de reabastecimento”. Voar requer adesão a normas, procedimentos, cálculos, técnica. Quantidade de combustível não é questão de opinião e, muito menos, de deliberação de piloto, mas sim decorrência de quantificação de peso do avião + passageiros + carga + o próprio combustível, tudo condicionado à velocidade e direção do vento. Adiciona-se, ainda, à quilometragem da rota prevista, voo e sobre voo a dois aeroportos alternativos, como margem de segurança a intempéries ou impedimentos do pouso original. Diante das normas e da boa técnica, não cabe o “eu acho”, “tenho certeza que vai dar certo”, “deixa comigo”…. Esse tipo de acidente foi assassinato, seguido de ou concomitante com suicídio do piloto. No caso do avião de Paratí, há que se ver “o quê” ou, mais provavelmente, “quem” o derrubou.

Se olharmos para as empresas, veremos que, analogamente, poucos são os casos em que elas “caem”. Isto apenas ocorre quando um rompimento de barragem como a de Mariana varre alguém do mapa, ou quando fatores climáticos dizimam pomares e colheitas, ou quando um golpe político fecha inesperadamente fronteiras de mercados ou insumos. Fora esse tipo de evento, as empresas são “derrubadas” por membros de sua governança, de acionistas a executivos, passando por conselheiros, contadores e auditores. Da Kodak ao Grupo X (Eike), da Arthur Andersen à Varig, da Enron ao Banco Santos, do Grupo Matarazzo à Cooperativa Cotia… em todas elas, tivemos apenas facetas distintas de erros e deficiências de mesma natureza: ações sem visão e planejamento estratégico; empreendedorismo sem técnica; intuição não seguida de avaliação e análise; ideias sem execução eficiente e eficaz; decisões sem informações e sem processo, tomadas por pessoas inadequadas ou despreparadas; empresas familiares sem preparo e regulação da sucessão de gestão e de capital; foco nas glórias do passado, com desprezo pelo inexorável movimento de inovação; desatenção à tendências e demandas do mercado consumidor; desconsideração fatal a questões técnicas financeiras como estrutura de capital, resultados e fluxo de caixa. Enfim, como costumo dizer, “socorro, me mostrem um problema novo”….

Todas essas falhas e deficiências são decorrentes e cometidas por pessoas, quer acionistas, conselheiros, gestores ou integrantes de órgãos de controle. Como empresas não erram, elas também não caem, mas são derrubadas por imperícia, incompetência, negligência ou má fé de quem as conduzem, o que, juridicamente, lhes imputa culpa. Simples assim!

Telmo Schoeler

Fundador e Leading Partner

Strategos Consultora Empresarial

Orchestra – Soluções Empresariais

Os robôs devem pagar impostos?

A inteligência artificial pode reduzir a arrecadação dos cofres públicos

Por Universia Knowledge@Wharton*

Revista Amanhã Online

05/12/2016 |19:38H

A tecnologia caminha vários anos à frente das leis, mas sempre há exceções. Desde maio deste ano, descansa sobre a mesa do parlamento europeu uma proposta conhecida como “Relatório sobre pessoas eletrônicas”. Trata-se de uma tentativa de se adiantar à invasão que a robótica fará nas empresas e no sistema tributário sobre o qual se edificou o estado de bem-estar da maioria dos países. A ideia é simples: os robôs devem pagar impostos – é isso o que defende Mady Delvaux, deputada do parlamento europeu. A premissa sobre a qual se sustenta a proposta é a de que, em alguns anos, com a disseminação da inteligência artificial no mundo do trabalho, milhares de vagas serão destruídas, o que se traduzirá automaticamente em uma redução significativa de arrecadação pelos cofres públicos. O fato colocaria em dúvida a viabilidade do sistema que mantém a seguridade social nos países do velho continente.

Embora o tema nem sequer seja debatido em outras regiões, como os Estados Unidos, onde os subsídios (ao desemprego ou à saúde pública) são menos amplos, na Europa é uma preocupação que está se estendendo. Na Espanha, por exemplo, o secretário geral do sindicato da UGT, Pepe Álvarez, chamou a atenção para o assunto ao reivindicar publicamente que os robôs contribuam também para a previdência social como se fossem um trabalhador a mais. Essa ideia, que conta tanto com partidários incondicionais quanto com detratores, propõe a “criação de um estatuto jurídico específico para os robôs, para que pelo menos os robôs autônomos mais sofisticados tenham condição de pessoa eletrônica, com direitos e obrigações específicas, entre elas a de reparar os danos que possam vir a causar, além da aplicação da personalidade eletrônica aos casos em que as máquinas tomem decisões inteligentes autonomamente ou interajam com terceiros de forma independente”, conforme se depreende do documento entregue à Comissão Europeia. Para quem duvida da seriedade da iniciativa, os especialistas assinalam que o projeto entra em aspectos profundos e complexos como, por exemplo, se deve ser criado um fundo geral para todos os robôs autônomos inteligentes ou um fundo individual para cada categoria em função do tipo de máquina, bem como se o pagamento deverá ser feito no momento em que o robô é colocado no mercado, isto é, quando uma empresa o põe para trabalhar, ou ainda se o imposto deverá ser corrigido ao longo de toda a sua vida de trabalho (conforme ocorre com os humanos).

Uma premissa equivocada ou não?
Enquanto os sindicatos aplaudem a ideia, para David Ruiz de Olano, diretor de programas da Escola de Negócios Deusto, o debate parte de uma premissa equivocada. “Os robôs não deixam o emprego. O fato de se tentar fazê-los pagar a seguridade social para compensar a cota das pessoas que substituíram é uma hipótese que não foi demonstrada”, argumenta. Além disso, ele acha que a proposição é equivocada. Como exemplo, Olano cita a multinacional de origem alemã Siemens, com fábricas onde mais de 75% das instalações são totalmente automatizadas, e ainda assim empregam milhares de pessoas. “A inovação empresarial busca a competitividade, mas não destrói empregos. Ela cria empregos de outro tipo, já que permite gerar posições mais qualificadas”, justifica. Trata-se, simplesmente, de uma mudança de papéis que já se vivenciou durante a Revolução Industrial. As máquinas assumem trabalhos que antes eram feitos pelas pessoas, mas quem desenvolve ou mantém o programa de um robô?

Gayle Allard, economista da Escola de Negócios IE, não compartilha dessa visão. “A mecanização crescente terá três consequências: maior desigualdade, pois a cota de trabalho na produção se reduzirá em relação ao capital e porque os novos trabalhos, se houver, serão menos bem remunerados e mais precários; o crescimento será menor, pois a classe média terá menos para gastar; e a arrecadação também será menor”, enumera Gayle. Portanto, os robôs devem pagar impostos no lugar dos seres humanos? Para a especialista, a solução não passa pelo estabelecimento de uma renda universal básica para cada cidadão, já que é uma proposta muito radical. Contudo, Gayle acredita que os governos devem ser previdentes e agir. “Farão falta mais impostos sobre os ricos, mais redistribuição, provavelmente através de subsídios concedidos aos salários dos trabalhadores, bem como um esforço muito maior para a formação profissional”, prevê.

Para Javier López, sócio da Ecija, escritório de advogados especializado em novas tecnologias e professor da Universidade Antonio de Nebrija, as autoridades europeias estão lidando com a questão da perspectiva correta, que é o impacto que a robótica e a inteligência artificial têm sobre os resultados econômicos das empresas, sobre os efeitos da tributação e do cálculo das cotas aliado ao efeito correspondente que isso tem no mercado de trabalho e no regime de contribuições da seguridade social. “Nesse sentido, na seção 23 do relatório sobre pessoas eletrônicas, os Estados membros são convidados a refletir sobre essa questão e a considerar seriamente a possibilidade de introduzir uma renda básica universal. Entendo que com isso se pretenda atenuar o possível efeito que possa ter a diminuição da oferta de postos de trabalho por esse motivo”, opina.

Olano, da Deusto, não pensa assim e é categórico. “Não faz sentido que todos os robôs paguem impostos. Isso desestimulará o investimento em inovação”, alerta. Para ele, o problema está sendo analisado de um ponto de vista equivocado, conforme já ocorreu com o imposto digital da Espanha (imposto aplicado sobre Cds e DVDs devido à pirataria) e que o Supremo Tribunal acabou por declarar legal. “O debate deveria estar voltado para a maneira como o Estado pode fomentar a inovação. Oferecer incentivos fiscais para o investimento em pesquisa e desenvolvimento, em vez de aplicar impostos sobre robôs”, cobra. Javier López, porém, acredita que a proposta “não deveria” ser um freio para a inovação. “A seção 3 do relatório sobre pessoas eletrônicas indica expressamente que é saudável o fato de que cada vez mais se estejam financiando projetos de pesquisa com fundos nacionais e europeus, e pede à Comissão e aos Estados membros que reforcem os instrumentos financeiros destinados a apoiar projetos de pesquisa sobre questões robóticas”, esclarece.

Reforma legislativa
Deixando de lado os debates ideológicos, uma inciativa dessa magnitude suscita dúvidas jurídicas que não podem ser contornadas.  Olano crê que está havendo mais casos desse tipo, isto é, casos que colocam à prova os sistemas legislativos. É o que se vê, por exemplo, quando se analisa a questão dos carros sem motorista. Para ele, o legislador não deve tentar colocar obstáculos às inovações, e sim incentivá-las. “Pela lei, do ponto de vista fiscal, com a norma em vigor na Espanha, não seria possível exigir o pagamento de um tributo a um robô, já que a regulação se refere exclusivamente a pessoas físicas. Seja como for, com a legislação atual tampouco poderiam os robôs estar incluídos no sistema de seguridade social, já que o conceito de pessoa eletrônica não existe no ordenamento jurídico espanhol e tampouco no de outros países”, sublinha Olano.

Mas quais características definem uma pessoa eletrônica? De acordo com o que se depreende da proposta apresentada na União Europeia, são aquelas com capacidade de adquirir autonomia mediante sensores e/ou mediante o intercâmbio de dados com seu entorno (interconectividade), bem como a capacidade de analisar esses dados; capacidade de aprender através da experiência e da interação; que tenha a forma de suporte físico de robô; capacidade de adaptar seu comportamento e ação ao seu entorno. “O relatório estabelece ainda que a personalidade jurídica dos robôs (pelo menos os mais complexos) implica que eles podem ser considerados pessoas eletrônicas com direitos e obrigações específicos, inclusive o de ter de reparar os danos que possam vir a causar”, explica Javier López.

Contudo, não há decisão nem reforma que não tenha uma dupla leitura. É verdade que para aprovar o pagamento de impostos pelos robôs seria necessário alterar profundamente várias leis. Um erro de redação ou um aspecto que não tenha sido levado em conta poderia arruinar o objetivo de arrecadação, já que poderia se dar o paradoxo de que, assim como têm deveres, os robôs também poderiam exigir, por exemplo, o pagamento de uma pensão por aposentadoria ou desemprego ao sofrerem uma avaria que os impeça de trabalhar.

Olano, advogado do escritório Ecija, explica que na hipótese de uma reforma que reconheça aos robôs a condição de pessoas eletrônicas, com a possibilidade de serem considerados trabalhadores, poderia então ficar entendido que seria obrigatória sua filiação à seguridade social e o pagamento da contribuição desde o momento de início de suas atividades. “Ao mesmo tempo, ao cumprir esses requisitos, eles deveriam ser beneficiários de direitos próprios da sua filiação à seguridade social, já que o Estado garante a proteção adequada perante contingências e em situações consideradas legais, sendo nulo todo pacto, individual ou coletivo, pelo qual o trabalhador renuncia aos direitos que lhe confere a lei”, acrescenta ele. Olano observa ainda que é preciso levar em conta que, quando se redigiu a Lei Geral de Seguridade Social na Espanha (assim como em outros países), o legislador tinha em mente os seres humanos. Portanto, a reforma que se faz necessária é estrutural, para resolver questões como a do destinatário da assistência financeira (o robô ou seu dono) ou mesmo a forma de aplicar o regime de aposentadoria ou de licenças médicas, entre várias outras.

*Serviço gratuito disponibilizado pela Wharton, Escola de Administração da Universidade da Pensilvânia, e pela Universia, rede de universidades que tem o apoio do Banco Santander.

Ícones que Comunicam

21 de dezembro de 2016

Qualitin

Quando todos começamos a beber, sofregamente, da nova fonte de conhecimento, ícones bem bolados nos ajudavam a entender e explicar, para os outros — e para nós mesmos — a essência dos conceitos que estávamos aprendendo.

A própria sigla que aprendemos inicialmente, o

TQC = Total Quality Control

mereceu profundos estudos e considerações, e acabamos aprendendo a dizer que

Qualidade é o que o nosso cliente necessita – e não o que ele quer

Controlar é assegurar resultados, e fazê-lo cada vez melhor

Total significa a abrangência: em tudo, por todos.

Um alto executivo canadense afirmou, a um dos missionários da qualidade que o interpelava, que ele se orientava por apenas dois balizadores:

Bom Senso

Cuidado com o dinheiro do patrão.

E ouviu uma resposta mais ou menos assim:

– “Mas o senhor concorda que todos, na organização, devem buscar atender todos os seus clientes, e fazer isto cada vez melhor”

– “Sim…”

– “Então, concordamos no principal. O resto são detalhes que teremos muito tempo para discutir e entender”

Este episódio mostra como ícones, símbolos, logomarcas ou logotipos foram e tem sido importantes, para nossa autocompreensão e divulgação do que valorizamos…

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Um dos ícones que nos impressionou, lá no início dos anos 90, foi o adotado pela Florida Power & Light, primeira empresa a conquistar o prêmio Deming, fora do Japão, para explicar o que era o Gerenciamento pela Qualidade Total (fig. 1.5).

Steven Covey resumiu seus 7 hábitos (das pessoas muito eficazes) num ícone muito divulgado, ao longo de anos (fig 1.6).

Como desenho de marca, certamente, muito ruim… mas como serviu para ajudar a consolidar o aprendizado de um livro de quase 500 páginas!

No ícone dos critérios do Prêmio Nacional da Qualidade, ao contrário, o artista que o concebeu privilegiou mais a estética do que comunicação dos critérios (fig 1.7).

Nenhum ícone seria capaz de conter tudo o que queremos comunicar. Por isto estão sempre em evidência, mas evoluindo. Cada uma destas figuras representa o foco do momento.

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Recentemente, um simples triângulo tem sido apresentado como resumo conceitual de um foco sobre o tema gerenciamento, embora haja diversas versões com as palavras gestão/método e tecnologia/conhecimento (fig. 1.8).

Gestão aqui tem o significado de método, de organização.

Conhecimento tem o significado de receita de bolo, do saber, do domínio da tecnologia do negócio. O termo tecnologia seria o mais adequado, mas está cada vez mais associado a TI – tecnologia da informação, informática – e por isto iremos evitá-lo.

A gestão organiza, a liderança promove, dá recursos, impulsiona; o real conteúdo está no vértice direito, no conhecimento que advém do domínio da tecnologia das tarefas que precisamos executar.


Vamos explorar uma terceira dimensão, acrescentando outro vértice,  transformando o triângulo num tetraedro (fig. 1.9).

O que adicionamos no símbolo é aquilo que que justifica e dimensiona todos os esforços em liderança, gestão e conhecimento: o resultado, alinhado à estratégia da organização.

Os resultados (vértice superior) são maximizados quando os líderes conseguem fazer com que os especialistas em método/gestão (esquerda) mobilizem o uso/aplicação conhecimento/tecnologia/saber (direita), com eficiência e eficácia.

A figura 1.10 mostra, agrupadas nos vértices, palavras que podem ser  empregadas com significados semelhantes, e até ser sinônimas, conforme o texto em que estão inseridas.

Optamos por utilizar, nos textos a seguir, as palavras mostradas na figura 1.9, por que, em nosso entendimento, minimizam confusões com expressões como gestão do conhecimento, conhecimento em gestão e outras…


O esclarecimento do conceito pode ficar mais claro tomando como referência um arqueiro (figura 1.11).

O alvo está nos resultados, na exata medida em que o cliente os valoriza.

A gestão é o arco; o conhecimento, a flecha.

O valor se alcança quando a flecha atinge o alvo.

O arco, é muito importante; entretanto, segue sendo, apenas, um meio.

A liderança é quem empunha o arco, faz a pontaria, usa bem ou mal todos os instrumentos, assume os riscos….

Tente tirar o alvo, ou o arco, ou a flecha, ou o arqueiro, do desenho acima.

Da mesma forma, o tetraedro que apresentamos não pode prescindir de nenhum dos seus vértices.

Se o que está em cima é o mais importante, então, conforme a situação, o símbolo pode vir a assumir qualquer uma das posições mostradas na figura 1.12.


Neste exemplo, fica bem claro que cada vértice tem a sua linguagem própria:

  • para os resultados, vamos falar a linguagem dos contadores, dos financistas, dos missionários;
  • em gestão, o qualitês, o humanês;
  • em conhecimento, desde o tecniquês complicado de engenheiros, biólogos, cientistas, pesquisadores…até às expressões simples dos operadores…

É no conhecimento que está o conteúdo.

O restante é organização, remoção de obstáculos, direcionamento…

Evento: A Recuperação Judicial sob o Viés do Investidor

Salvar

Salvar

Salvar

A IMPRESCINDÍVEL RECUPERAÇÃO E TURNAROUND DO ESTADO

Telmo Schoeler – 26/11/2016

Leading Partner – STRATEGOS Consultoria Empresarial

e ORCHESTRA Soluções Empresariais


Quando vejo a inércia e falta de solução dos governadores para os problemas financeiros do RS e do RJ, bem como o imobilismo de reversão no qual está a presidência da república, sinto-me forçado a voltar a um tema sobre o qual escrevi há cerca de um ano: o imprescindível e inexorável “turnaround” do Estado. Para quem, como eu, que há décadas lidera equipe que atuou em mais de duas centenas de reestruturações e recuperações empresariais, as razões da falta de ações e soluções na esfera pública são claras e óbvias. Simplesmente estão sendo cometidos os mesmos erros que fazem com que a maioria dos processos de recuperação – judicial ou extra-judicial – sejam ineficazes e não cumpram com seu objetivo de sanar e viabilizar a empresa recuperanda.  O que falta, em síntese, é o somatório de um plano, o imprescindível dinheiro para viabilizá-lo, uma liderança com adequado perfil e uma postura de ruptura com a realidade e os processos vigentes.

Conceitual e tecnicamente falando, um “plano de recuperação” precisa ser um conjunto harmônico de ações organizacionais, operacionais, mercadológicas, financeiras, humanas, etc. A montagem do mesmo só pode ser feita a partir de um prévio, isento e preciso diagnóstico que identifique as deficiências e problemas, os quantifique e, principalmente, mapeie as relações de causa-e-efeito, pois só assim estaremos identificando as causas que precisam ser atacadas e removidas. Detalhe de lógica cartesiana: este diagnóstico e plano devem ser feitos ANTES do pedido de recuperação e do início da ação de intervenção / reversão, pois, após esses eventos, o turbilhão dos acontecimentos, as pressões e as tarefas do dia a dia não permitirão a devida análise, reflexão e recomendações técnicas. Diante da complexidade e abrangência do plano, saberemos, quais as ações estruturais, operacionais, mercadológicas, financeiras, demissões, contratações, e acordos necessários, quais os efeitos e timing dessas ações, quanto dinheiro será necessário para implementá-lo, quanto poderá vir de desinvestimentos (leia-se privatizações, na esfera pública), em decorrência do que saberemos qual o alongamento e tratamento a ser requerido e dado à dívida atual.

Diante dessa tecnicidade do tema, como foi que Sartori, Pezão e Temer assumiram suas funções de governo?  Declarando que “estamos estagnados e não temos dinheiro”.  Óbvio!!! Este SINTOMA é notório até para o mais simples dos mortais. O que não foi respondido por nenhum deles, objetivamente, é “qual(is) a(s) causa(s) do mesmo e quais as ações concretas NECESSÁRIAS e que SERÃO implementadas para SANAR os problemas, ou seja, qual é o “PLANO”. Podem até existir “ideias e pretensões”, mas falta a todos eles um plano de ação lógico, macro, rígido, impessoal e isento, a ser implantado em benefício e com olho no único interessado no sucesso da reversão do quadro: o cidadão civil, que trabalha e que paga impostos.

Todo plano de recuperação e reversão sério incluirá mudanças radicais, simplesmente porque se permanecermos fazendo as mesmas coisas, da mesma maneira, chegaremos ao mesmo lugar, que hoje é um inferno astral. Como diz um sábio e antigo ditado, “nada mais esquizofrênico do que fazer as mesmas coisas e querer produzir resultados diferentes”. Significa que terão que ser seguidas outras estratégias, alterados processos, procedimentos, hábitos, estruturas, normas, regras, leis. Cláusulas contratuais, direitos adquiridos, tradições, terão, eventualmente, que deixar de ser consideradas, na medida que impeçam o único fato capaz de reverter a atual inviabilidade da empresa, do município, estado ou país, isto é, a geração de um fluxo de caixa positivo decorrente de uma sociedade que funciona, empreende, se expande, emprega, consome, investe e ganha.

O que se tem visto, ao contrário, similar à maioria das situações empresariais privadas, é prefeitos, governadores e presidentes pedirem “prazo e crédito”, chamando isso de “plano”, ou então, virem a público, muito tempo depois de assumirem, propondo um elenco de medidas. Deveriam tê-lo feito no instante zero, num anúncio didático, transparente, sem emoção, sem considerações políticas ou partidárias, com foco exclusivo no futuro e na viabilidade financeira, preparados para enfrentar o desconforto e discordância de uma minoria cujo status, privilégios e direitos provocam a deficiência de caixa que nos mata. Esta postura requer despreocupação eleitoral e significa ter, como único objetivo, entrar para a história como o líder de um processo de reversão aplaudido pela ampla maioria dos cidadãos, únicos e absolutos proprietários e sustentáculos deste país.

Salvar a IBM e a GM foi o resultado de mudanças radicais e profundas nessas organizações, passando o passado a limpo e construindo uma nova realidade. O desaparecimento da Olivetti e da centenária líder KODAK, uma decorrência da falta disso. Quem sabe pensamos em substituir os políticos por gerentes contratados para administrar prefeituras, estados e o país? Como qualquer profissional normal, teriam salário e obrigação de performar no interesse de todos os “stakeholders”, ou, simplesmente, seriam demitidos e substituídos. Claro que os mesmos critérios se aplicariam a autarquias, secretarias, ministérios, etc. Simples assim. Inspiremo-nos numa frase célebre de Chico Xavier: “Ninguém pode voltar atrás para fazer um novo começo, mas qualquer um pode começar hoje a fazer um novo fim”.

O único final feliz

Fernão Lara Mesquita

25 novembro 2016 | 02h57

Jornal O Estado de S. Paulo

Um monte de gente nas redes sociais e até na imprensa profissional, sempre a reboque dos acontecimentos, o que é parte constitutiva desta crise, comemora a prisão de dois ex-governadores do Rio de Janeiro em menos de 24 horas como um sinal de que “agora, sim, o País está mudando”. A mim pareceu o contrário. Por que agora? Por que só esses dois da longa fila dos acusados no STF que nunca andou? Por que de forma tão arbitrária e espetacular? Não seria, exatamente, porque os 4,2 milhões de brasileiros a quem a lei concede os privilégios que o resto do País inteiro, somado, não consegue mais pagar resistem furiosamente a entregar ao menos os anéis?

Culpas e culpados há de sobra por aí. O que não dá é pra desmisturar esse episódio da batalha da Assembleia Legislativa do Rio da qual o destino fez protagonista Luiz Fernando Pezão, a criatura de Sérgio Cabral, que inauguraria a fase “quente” da guerra entre o Brasil que mama e o Brasil que é mamado, nem da luta cada vez menos surda entre os Poderes Judiciário e Legislativo para, no meio desse tiroteio, manter seus privilégios e prerrogativas “especiais”.

Foi a luta contra a corrupção que trouxe o processo à tona, mas a crise do Estado brasileiro é muito maior que a parte dela que pode ser explicada pela roubalheira. Dotar a Nação de leis à altura do desafio de controlar esse foco de infecção é uma etapa obrigatória, mas o fato é que essa roubalheira toda, por gigantesca que tenha sido, como de fato foi, não quebra um país do tamanho do Brasil. O que nos está matando mesmo são os meios legal e constitucionalmente garantidos de que a casta que se apropriou do Estado se foi armando para colocar-se acima da lei e viver à custa do resto da Nação.

Da longa rodada de abusos patrocinados pelo PT o pior foi multiplicar na União e fazer multiplicar nos Estados e municípios o número de funcionários e o valor dos seus salários. Os funcionários, para efeito de custo, como se sabe, são eternos. Ao longo desses dez anos de tiroteio cerrado desde o “mensalão”, essa conta exponencial vem sendo paga por uma economia privada cada vez mais imobilizada pelo caos político. Resultado: mais de 13 milhões de desempregados; 70 milhões de inadimplentes. É um verdadeiro genocídio. E a cada minuto mais se acelera o giro no círculo infernal do desemprego – queda de consumo, de arrecadação e de investimento = mais desemprego. Não obstante, os salários públicos, mesmo depois que começaram a deixar de ser pagos, continuam tendo aumentos!

Abortada a tentativa de acertar a conta pelo único meio que ela pode ser acertada – o desbaste dos supersalários, das superaposentadorias e da superlotação das folhas de pagamento por gente que entrou pela porta dos fundos –, os governadores voltam-se para a única alternativa que resta, que é transferir sua massa falida para a União, que tem a prerrogativa de reabrir a impressão de dinheiro falso para pagar despesas correntes, como acontecia antes do Plano Real.

A tecnologia e a globalização, entretanto, arrancaram o sistema patrimonialista, que se confunde com a nossa História, do seu berço esplêndido. O Brasil Oficial não cabe mais no Brasil Real e os dois, somados, não cabem no mundo globalizado. E não existe a hipótese de sairmos dessa encalacrada sem atacar o problema onde ele de fato está. Não há mais de quem tirar nada senão de quem nada nunca foi tirado. Já está acontecendo, aliás, o que põe aliados novos e poderosos nessa luta: os verdadeiros servidores que já entenderam que só poderão voltar a receber o que merecem em paz se todos receberem apenas o que merecem.

A solução para essa parte do problema decorre automaticamente, aliás, da mera exposição dos números à opinião pública. Quanto maior a indecência do privilégio, mais rápido a indignação pública o extingue. Não cabe ao Legislativo, porém, expor os supersalários do Judiciário e do Ministério Público, nem vice-versa. Muito menos ao Poder Executivo de um governo interino num país que vem de 300 anos de vícios tolerados, onde exigir ou não o cumprimento da lei pode ser mais uma questão de “vendetta” que de justiça. Isso atira o País numa guerra institucional que pode acabar de matá-lo. Essa função é da imprensa. É exatamente para isso que ela serve e é definida como o “quarto poder” de qualquer República que aspire à sobrevivência. E o fato de isso não ter acontecido ainda, mesmo depois que o vaso foi destampado pelo Senado, é nada menos que escandaloso.

Já o tratamento do problema maior consiste em criminalizar o privilégio. É essa a receita universalmente consagrada que se materializa tecnicamente na imposição da igualdade perante a lei. Revisada por esse filtro, restaria da Constituição brasileira somente o que há nela de apropriado a uma Constituição, e dos salários públicos apenas o que é justo pagar por eles, descontados o mesmo Imposto de Renda e a mesma contribuição à Previdência que eles cobram de nós outros.

A corrupção, que todos dizem querer combater, tem a força que tem porque compra o poder de outorgar a exceção à lei; o poder divino de resgatar pobres almas do inferno da competição global para a estabilidade eterna no emprego e os aumentos de salário por decurso de prazo que os “concurseiros” buscam como o Santo Graal. Nem um exército inteiro de juízes e promotores imbuídos da mais santa das iras conseguirá pôr a corrupção sob controle se continuar existindo a possibilidade de comprar e exercer com ela esse poder divino. Haverá sempre mais juízes e promotores do que eles, que, em agradecimento pelas graças recebidas – que serão sempre as maiores de todas, posto que é deles o poder de deixar ou não rolar a farra –, cuidarão de dar vida longa ao dono de turno dessa cornucópia.

O único final feliz para a guerra entre o Judiciário e o Legislativo seria, portanto, que o último supersalário morresse sobre o cadáver do último foro especial, o que permitiria ao Brasil tratar seus servidores com a mesma intransigência com que eles o tratam hoje.

*Jornalista, escreve em www.vespeiro.com

Condutas criminais e os conselhos de administração

25/10/2016 às 05h00

Por Luis Semeghini de Souza

Jornal Valor Econômico

Nos últimos anos os conselhos de administração e os gestores das companhias têm se deparado com uma agenda que crescentemente envolve a avaliação de temas e riscos criminais. A avaliação de tais questões se impõe, ou mesmo se sobrepõe, às tradicionais considerações sobre estratégias, posicionamento de mercado, competição interna e externa, cenários econômicos, avaliação de riscos quanto a segurança, cibernética ou de colaboradores, riscos ambientais, isto é, a tradicional agenda corporativa ganhou a companhia dos temas envolvendo corrupção, local ou transnacional, lavagem de dinheiro, etc.

Crescimento e inovação não parecem ser prioridades do momento para um grande número de empresas e tal fenômeno não está restrito às investigações que ocorrem no Brasil. O alcance é global, inclusive em diversos países de economia desenvolvida.

O Departamento de Justiça dos Estados Unidos (DoJ), por meio dos chamados “Pretrial Diversion Agreements” (PDAs) impõe sanções às empresas sem condená-las formalmente. A contrapartida é a cooperação na investigação e a admissão da conduta e dos fatos. Adicionalmente os procuradores americanos podem ingressar na governança corporativa da investigada impondo, por exemplo, novas estruturas de controle, novos membros do conselho, adoção de práticas preventivas ou corretivas dos erros em questão e até mesmo a admissão de monitores aprovados pelos procuradores do DoJ, que acessam todas as informações com compromissos e deveres junto ao Departamento de Justiça com absoluta prioridade em relação aos interesses da companhia, seus acionistas e demais colaboradores.

Em grande medida vivemos em movimento que se utiliza de uma das funções do sistema criminal, qual seja, a imposição de padrões éticos – um martelo deontológico – e, agora, não somente aos agentes públicos, como também às contrapartes privadas, concessionárias de serviços públicos, fornecedoras do Estado, e por último, às empresas de capital aberto em proteção aos minoritários, poupança popular e credibilidade em geral dos mercados.

Evidentemente que reside no conselho e alta gestão a responsabilidade pela criação de ambientes onde a observância de padrões éticos e o cumprimento das leis são prioridades absolutas como forma de agregar valor ao negócio e assegurar a sua sustentabilidade. A cultura do “compliance” vem de cima. A sua fonte inspiradora vem de conselheiros e diretores que mais e mais devem levar a mensagem de respeito não só à letra da lei, mas em ambiente altamente dinâmico, como são os corporativos, devem exigir igualmente o respeito ao espírito da lei. As frestas legais podem até trazer ganhos mediatos e não representar condenação criminal, mas tem potencial de causar danos enormes à imagem e trazer os representantes da lei ao convívio da empresa.

Dessa forma nos parece que a afirmação constante de valores éticos pela alta direção da companhia por meio de efeito cascata atinge e molda o comportamento dos “ranks” inferiores e esse compromisso não deve de forma nenhuma ser substituído por check-lists, códigos padronizados e inúmeros booklets de preocupação vazia que povoam a rotina formalista da vida corporativa.

Evidentemente que a par dos interesses da empresa, acionistas e colaboradores há também a necessidade de se salvaguardar a integridade dos membros do conselho e da diretoria. Se o risco iminente para as pessoas jurídicas é de natureza pecuniária, para as pessoas físicas há o risco de prisão com todo o drama humano associado.

Aqui há que se ressalvar que estamos diante de tipos penais que transformam em conduta criminosa comportamentos que há alguns anos, ou mesmo agora, desde que ausente o interesse público, eram praticados e aceitáveis. Em sua quase maioria estamos diante de homens de negócios e não facínoras.

Mas fato é que conselheiros e diretores devem estar preocupados não somente com seus bolsos, como também com penas restritas de liberdade. Há que se considerar ainda que condenações criminais podem retirar a eficácia de seguros do tipo D&O que asseguram os honorários na defesa dos gestores.

Nesse novo contexto, parece ser fundamental o acompanhamento pelos conselheiros dos temas com maior potencial para atrair responsabilidades. Nesse sentido qualquer relacionamento com o setor público ou ato que requeira a aprovação ou escrutínio do setor público, agências e outros reguladores, deve ser acompanhado de perto, as iniciativas devem ser conduzidas sob modus operandi pré-definido e executados por agentes confiáveis que prestem conta periodicamente aos administradores.

Aqui cabe um alerta aos membros do conselho. Por força da natureza colegiada do conselho a responsabilidade que recai sobre os atos e atribuições do órgão é sempre coletiva. Isso quer dizer que a distância e a inação diante das violações não eximem de responsabilidades os omissos e inscientes.

Situações envolvendo fornecimento a empresas públicas ou governos, ajustes tarifários, enfim, quaisquer atos abrangendo desde um simples alvará de construção até uma aquisição que possa determinar concentração de mercado merecem o olhar próximo dos conselheiros. Expansões internacionais então podem requerer os olhos locais e o auxílio de consultores internacionais, de forma a ter domínio do potencial risco sob as diversas jurisdições envolvidas.

A era das reuniões de conselheiros sem conteúdo, vez que já definidos os resultados, onde prevalecia a teatralidade dos movimentos e o anseio de se adicionar posições ilustres dourando os currículos dos membros, parece ter terminado. Há desafios enormes à frente para os gestores das grandes companhias. Os riscos associados são igualmente enormes.

Luis Antonio Semeghini de Souza é sócio-fundador do escritório Souza, Cescon, Barrieu & Flesch Advogados.

C’EST LA VIE, MON AMOUR

O resultado das últimas eleições impondo acachapante derrota ao PT é decorrente de um profundo movimento que muitos ainda não entenderam, especialmente a maioria dos políticos. De norte a sul, leste a oeste, os 80% de cidadãos que pensam, trabalham, são sérios e responsáveis, empreendem, tem consciência de que estavam navegando em direção à estatização, à perda da liberdade, ao obsoleto coletivismo, ao domínio do poder por parte de políticos e partidos a serviço desse projeto, cansaram, acordaram e disseram adeus a quem imaginava subjugá-los. Os 20% restantes ainda adoram o estatismo, a distribuição de benesses pelo poder central, o cargo público, a estabilidade desse emprego, a remuneração descolada e descomprometida de resultados, além de ainda não entenderem que o mundo mudou.  A única exceção – Acre – deveria ser entregue e anexado à Bolívia, para satisfazer o desejo e felicidade de seus cidadãos.

O projeto do PT e demais bolivarianos, bem como de todas as entidades que os apoiam, saiu de moda e se tornou inviável. A evolução do universo e do conhecimento trouxeram uma dinâmica ao mundo que tornou obsoletas e superadas as ideias e atos de Taylor, Faiol, Henry Ford, Mussolini, Getúlio Vargas, Lenin, Marx, Olivetti, Kodak, e tantos outros. Com isso, não estou sendo cruel com Marx, apenas realista: o que uma vez foi, já não é mais. O mundo tornou o comunismo “demodé”, pois a realidade de hoje suplantou o antigo embate entre capital X trabalho, ricos X pobres, opressores X oprimidos, fortes X fracos, homens X mulheres, a luta de classes, onde o Estado precisava proteger e cuidar dos interesses da maioria de incapazes de fazê-lo por si próprio. O dilema hoje é entre conhecimento X ignorância, informação X “achismo”, capacidade X incapacidade, proatividade X acomodação, atualização X antiguidade, tecnicidade X empirismo, tecnologia X tentativa-e-erro, fatos X preconceitos, enfim, evolução X estagnação.

Estamos num mundo onde o automóvel acabou com a carruagem, a cibernética matou as máquinas de escrever e de telex, o acesso “on line” afetou os jornais impressos, o jornaleiro e as agências de viagem. A tecnologia digital liquidou a líder Kodak, enquanto o Uber pulverizou o antigo conceito de taxi, o AirBnB acabou com a plácida existência e estrutura da hotelaria, o Wase tornou obsoleto o medieval mapa e mesmo o estático GPS. Este movimento vai em direção ao empreendedorismo, à liberdade, à iniciativa, à modernidade, à dinâmica, aos desejos e direitos privados dos cidadãos civis.

O capitalismo histórico, clássico e antigo contra o qual se rebelou e escreveu Marx e que praticava o capital X o resto, não mais existe e liquidará, inexoravelmente, os poucos que ainda o pregam. O mundo moderno é baseado no capitalismo inclusivo, que significa governar e gerir as organizações dentro de uma visão holística, onde o sucesso pressupõe olhar de forma equilibrada e integrada os interesses e direitos de clientes, fornecedores, colaboradores e acionistas, onde nenhum pode subjugar os demais, pois simplesmente não existe sem eles. Nesse cenário, não cabem mais os monopólios, nem os estatais, assim como não cabe o gigantismo do Estado que oprime, trava e expropria através de uma carga tributária insana os cidadãos civis.  Estes têm melhor destinação e uso de seu dinheiro do que sustentar uma máquina pública da qual precisam.

Assim, o novo mote é a des-estatização, a redução da máquina pública ao “Estado mínimo”, suficiente apenas para garantir educação – não doutrinada – saúde básica, segurança e justiça para todos. E mesmo isso gerido dentro de racionalidade financeira sob a ótica e interesse dos cidadãos civis, e não de acordo com interesses político partidários e governantes de plantão. Isto infere a consciência pública e civil de que o tamanho do cidadão é inversamente proporcional ao tamanho do Estado. O Estado e os privilégios de seus ocupantes terão que ser revistos como em qualquer processo de recuperação judicial, mesmo com o inevitável choro e ranger de dentes dos que terão que sair da multi-centenária zona de conforto. É isso o que pensam e querem os 80% que se manifestaram nas urnas: mudança de atitude, de postura, de modelo, de sistema político, para que deixemos de ser um país pobre, de políticos ricos. Como diz a moderna regra dos relacionamentos – inclusive os afetivos – “fica esperto porque a fila anda”….. e a fila andou! C’est la vie, mon amour.

Telmo Schoeler – 24/10/2016

Fundador e Leading Partner

Strategos Consultora Empresarial

Orchestra – Soluções Empresariais

Encruzilhada para a indústria brasileira

25/10/2016 às 05h00

Por Luciano Coutinho

Jornal Valor Econômico

A severa recessão em curso é bem mais profunda na indústria de transformação, pondo em risco a sobrevivência de grande parte dela. A forte queda da demanda, principalmente na metal-mecânica e bens duráveis combina-se com estrangulamento financeiro, escassez de crédito, incapacidade de pagar impostos e desemprego. Multiplicam-se falências e recuperações judiciais. A situação é crítica. Para sobreviver é preciso que venha logo a reativação cíclica da demanda. Além disso é imperativo reescalonar dívidas, reduzir o custo do crédito, desburocratizar e simplificar a tributação, acelerar a indução dos investimentos em infraestruturas e conter a valorização da taxa de câmbio.

A indústria que conseguir sobreviver terá, no entanto, vida dura pela frente. Além da expectativa de recuperação lenta da economia, precisará enfrentar novos e graves riscos decorrentes da onda de transformações tecnológicas nas economias desenvolvidas. Muitas delas poderão ser disruptivas. Ressalto as estratégias industriais em marcha nos Estados Unidos, Alemanha, China, Japão e Coreia para acelerar a automação computadorizada, abrangente e integrada pela denominada “internet industrial”.

Essas estratégias se inserem numa onda maior e acelerada de digitalização e conectividade que engloba pessoas, equipamentos e objetos na chamada “internet das coisas”. A expansão tem sido exponencial. Em 1995, apenas 15 milhões de pessoas tinham acesso à internet com cerca de 4,5 milhões de computadores conectados; em 2020 estima-se que 7 bilhões de indivíduos estarão ligados na web (via computadores e smartphones) e que cerca de 50 bilhões de dispositivos estarão instalados em máquinas, equipamentos, veículos, bens duráveis conectando-os a redes/sistemas sob a internet.

A indústria, os serviços, os agronegócios serão inevitavelmente atingidos por esta grande onda. Os sistemas industriais nacionais serão protagonistas ou vítimas, se não conseguirem mudar a tempo. Nas indústrias do futuro as máquinas, equipamentos, sistemas de estocagem e logística serão dotados de capacidade individual e autônoma de computação e comunicação. Formarão redes inteligentes, verticais e horizontais, que operarão em tempo real e abrangerão desde o design, produção, comercialização, a gestão de estoques e logística.

Ao mimetizar os processos econômicos reais e integrados de modo abrangente pela internet os computadores operarão, em paralelo, processos virtuais e isso permitirá otimizações e sinergias hoje inalcançáveis.

Este trecho é parte de conteúdo que pode ser compartilhado utilizando o link http://www.valor.com.br/opiniao/4754597/encruzilhada-para-industria-brasileira ou as ferramentas oferecidas na página. Os modelos de negócio e de gestão estão fadados a mudar. Ampliar-se-á o grau de flexibilidade e de customização factíveis, com eficiência competitiva. As cadeias de valor serão afetadas…

O governo alemão, aliado ao setor privado, lançou a “Indústria 4.0″. Trata-se de uma mobilização ampla que congrega ministérios, academia de ciências, institutos tecnológicos do sistema Fraunhofer, rede de universidades técnicas, empresas líderes (destaques para Siemens, Bosch, SAP), o setor de máquinas e entidades de médias e pequenas empresas (MPEs). O objetivo é andar rápido para a liderança da indústria do futuro.

Graças a um convite da CNI e da Câmara de Comercio Brasil-Alemanha, tive o privilégio de ver de perto o processo. Há uma abordagem pragmática para induzir as MPEs, com especial atenção às do setor de bens de capital e engenharia mecânica, a caminhar velozmente para o padrão 4.0.

Esse processo imprescindível foi denominado metamorfose fabril (MetamorFAB) – pois sem mudança das MPEs as empresas líderes não conseguirão extrair as novas eficiências prometidas pelas redes inteligentes. Por isso há um apoio ativo à MetamorFAB, cujo início está condicionado a uma auto-avaliação da situação de cada empresa que obrigatoriamente será validada por um consultor externo. A partir desta base pactua-se um programa gradual de mudanças em 5 etapas predefinidas. A partir desta base pactua-se um programa gradual de mudanças em 5 etapas predefinidas. Este programa terá subvenções à P&D, à eficiência energética e à redução de emissões poluentes e conta com financiamentos especiais pelos bancos públicos.

Porém, o que mais me impressionou após 5 dias de visitas a fábricas, institutos tecnológicos e universidades foi o invejável alinhamento geral dos agentes – dos altos escalões do governo e das empresas até o chão de fábrica; dos professores e especialistas até os alunos e estagiários – todos com a mesma clareza conceitual, entusiasmo e mobilização. Um verdadeiro projeto nacional de desenvolvimento!

No Brasil de hoje, a luta pela sobrevivência não deve ofuscar a visão do futuro. Parece-me urgente formular um projeto brasileiro de “indústria do futuro”, que dê suporte à desafiadora metamorfose do estágio 2.0 em que nos encontramos para o padrão 4.0. Isto demanda que se enxergue muito além das necessárias reformas nos planos fiscal, tributário, trabalhista, previdenciário – para preparar o Brasil a enfrentar os riscos e oportunidades da densa agenda de transformações tecnológicas que virá nos próximos anos.

Luciano Coutinho, economista, foi presidente do BNDES e escreve mensalmente neste espaço.

A Cultura Organizacional em Operações de fusões e Aquisições

É comum nas operações de fusões e aquisições, os compradores e seus consultores e advisors focarem na análise dos indicadores financeiros, tais como geração de caixa, perfil do endividamento, patrimônio líquido e metodologia de avaliação de ativos.  Paralelo a isto, a elaboração da due diligence tem como objetivo avaliar riscos em assumir a empresa-alvo, sejam eles fiscais, trabalhistas, ambientais ou societários, ocultos ou já contabilizados no balanço da empresa. É espantoso, no entanto, como os investidores ficam meses debruçados nesta seara, deixando para depois, como fato de menor importância ou até mesmo irrelevante, o entendimento quanto a cultura organizacional da empresa adquirida. Temos de abordar aqui a importância do poder e da influência que pessoas e determinadas castas exercem em cada organização, podendo estas auxiliar, mas acima de tudo, atrapalhar ou até mesmo inviabilizar a integração entre companhias e seus colaboradores. A expressão peculiar desta realidade está no poder que muitos assessores ou secretários (as) executivos (as) de presidentes e diretores exercem dentro da corporação. Além de possuírem muita informação e acesso a documentos, controlam a agenda do executivo máximo da corporação, ditando o ritmo de reuniões, pautando prioridades e bloqueando o acesso de pessoas ao seu superior. O comprador deve estar atento a esta realidade, fazendo uma leitura clara das forças e do jogo político que norteiam as relações humanas dentro da organização adquirida. Entender quem são os reais líderes que fazem a empresa produzir, como funcionam as individualidades e os esforços coletivos, onde e em quem se concentram os projetos inovadores e tantas outras estruturas e relações sociais devem ser analisadas, para evitar um choque cultural e aproveitar ao máximo as complementariedades. Sem isso, informações e documentos se perdem, pessoas qualificadas e de alto valor são dispensadas em detrimento de colaboradores medíocre ou de baixa produtividade e comprometimento. Como resultado, a transição que deveria demorar poucos meses adentra anos, com perda de sinergia e milhões de reais em jogo. Em um cenário mais extremo, operações de fusão e aquisição são desfeitas ou afundam, com prejuízo a ambos lados.  Geralmente não há vencedores. Em operações de fusões e aquisições vale a máxima que diz que, invariavelmente, passamos mais tempo vivendo as consequências das decisões que tempo tomando-as. Em qualquer caso, é bom lembrar, os efeitos da decisão vão ser sentidos durante muito mais tempo que o tempo que gostamos para tomar a referida decisão, independente de quanto tempo e esforço foram investidos. ( Jeffrey Pfeffer, Entendendo o poder nas  Organizações).

Fabricio Scalzilli

Sócio da Toro Brazil Partners

Os desafios dos gestores em cenários turbulentos

Por Letícia Arcoverde | De São Paulo

Jornal Valor Econômico

22/09/2016

O momento de crise econômica, agravado por uma queda na confiança com lideranças decorrente de escândalos corporativos e políticos, é um dos cenários mais desafiadores para ser gestor. Para Vince Molinaro, diretor global de gestão de soluções estratégicas da consultoria Lee Hecht Harrison, contudo, é quando uma liderança forte se torna mais necessária nas empresas.

É nessa hora que as pessoas mais podem perder a esperança e se tornarem cínicas, e você não quer isso. Agora é a hora de ter uma ótima liderança e torná-la visível”, diz Molinari. Autor do livro “Liderança é um contrato”, o executivo conversou com o Valor na última semana, quando esteve no Brasil para participar do lançamento do livro e visitar clientes da Consultoria. Lançado no país pela Primavera Editorial, a publicação chegou à lista de best-sellers do “New York Times” nos EUA, onde já está em sua segunda edição.

Para Molinaro, mais do que desenvolver líderes, as empresas hoje precisam saber criar uma cultura de liderança, que tenha gestores em todos os níveis com expectativas claras de o que a organização precisa e capacidade de motivar mesmo durante ciclos de turbulência na economia. “Liderar hoje é muito diferente de em gerações anteriores. Não é mais sobre o CEO ou o CFO com todas as respostas. O mundo de hoje é muito mais complexo, e exige que as empresas construam uma rede forte de líderes para ter sucesso”, diz.

A capacidade de construir uma rede de gestores alinhados com a estratégia da organização, e que conseguem comunicá-la de forma eficiente e transparente para o resto da empresa, é um dos quatro pontos descritos no que Molinaro chama de “contrato de liderança” – que é assinado quando uma pessoa assume um papel de comando. “Isso exige mais comprometimento do que as pessoas se dão conta.”

O primeiro aspecto é justamente compreender que a liderança é uma decisão, e não apenas uma promoção ou recompensa pelo bom trabalho. O que resulta em entender que a função vem com muitas responsabilidades. “Aqueles envolvidos em corrupção se esqueceram da obrigação de promover melhorias, e não o contrário”, afirma. O terceiro ponto vai de contrapartida ao que Molinaro considera um dos maiores erros de profissionais que assumem cargos de gestão e acham que passarão a apenas dar ordens: “Liderar é um trabalho duro, e exige muita coragem para fazer coisas diferentes.”

Em períodos de crise econômica batendo à porta das empresas e exigindo medidas impopulares, isso se torna ainda mais necessário. “É preciso tomar decisões difíceis para garantir a sobrevivência da companhia, mas, ao mesmo tempo, saber tratar os funcionários afetados por essas mudanças, tanto os que saem quanto os que ficam”, diz. Conseguir motivar as equipes e criar um senso de otimismo – que se perde durante períodos críticos, mas cíclicos, de crise – são habilidades encontradas por Molinaro nos gestores mais eficientes em seus trabalhos.

“É preciso saber engajar as pessoas na estratégia da empresa e conseguir desenvolver talentos. Muitos líderes têm medo de fazer isso porque acham que se trouxerem alguém mais inteligente do que eles, ele vai roubar sua posição. Mas o mundo é muito complicado, é preciso ajuda do máximo de mentes espertas possíveis para obter sucesso nele”, afirma.

Ser capaz de criar essa comunidade é o que Molinaro chama de cultura da liderança, um ponto considerado essencial para o sucesso das organizações hoje, mas que apenas 20% dos executivos americanos participantes de uma pesquisa recente da Lee Hecht Harrison acreditam ter em suas companhias. “Quem é capaz de construí-la terá uma vantagem significativa em relação a outras organizações”, diz.

Para isso, o primeiro passo é criar expectativas bastante claras das lideranças de uma empresa, o que ajuda não só a guiar a atuação do gestor, mas a identificar os profissionais que serão contratados, desenvolvidos e promovidos. Um estudo preliminar da consultoria aponta que, no Brasil, os executivos estão mais confiantes que possuem essa cultura dentro de suas organizações – aqui, 58% consideram que delineiam expectativas nítidas de liderança, contra 33%, em média, em outros lugares onde o levantamento foi realizado.

Achar os melhores líderes passa por saber identificar aqueles que estão prontos para assinar esse “contrato” e perceber que nem todos precisam escolher esse caminho. “A geração Y, em especial, é mais esperta do que as anteriores porque eles entendem que a liderança não é um trabalho fácil e não é para todos, então eles questionam mais a decisão”, diz.

Mas Molinaro reforça que liderar é um trabalho transformador e importante – e um que não acaba. Outro erro comum é achar que assumir uma posição de comando é o suficiente para ganhar o respeito dos outros. “Quando o assunto é liderança, o respeito é algo que precisa ser conquistado diariamente”, diz.

Recuo da globalização traz turbulências

Por Humberto Saccomandi

Jornal Valor Econômico

16/09/2016

Em meados de 2007, ou seja, antes da crise financeira de 2008, o economista Dani Rodrick publicou um célebre artigo no qual dizia, essencialmente, que a busca por uma globalização absoluta ameaçava a já benéfica globalização obtida, ao criar ou intensificar tensões com os quais as sociedades teriam dificuldade de lidar. Ele estava certo, e vivemos hoje uma tendência crescente de desglobalização. Mas e agora? Agora os riscos são grandes, as soluções ainda não são claras, e o tempo joga contra.

Em ‘How To Save Globalization of its Cheerleaders’ (como salvar a globalização dos seus animadores), Rodrik, que é professor de política econômica internacional na Universidade Harvard, concorda que a globalização é um grande motor de crescimento, mas diz que era preciso repensar as suas regras. Àquela altura, segundo ele, o maior obstáculo ao crescimento não era o acesso a mercados, já bastante abertos, mas a falta de “espaço para políticas” que enfrentassem problemas da globalização, como o fato ela vir “acompanhada de frequentes crises financeiras e considerável instabilidade, ambas custosas e em princípio evitáveis” e de a globalização “ser impopular em amplos segmentos da população que ela deveria beneficiar (em especial nos países ricos)”.

A grande crise de 2008 começou a realizar a profecia de Rodrik. Hoje há uma clara freada, senão um recuo da globalização. Esse processo tem características e fatores próprios em cada região do mundo – na Europa, por exemplo, foi agravado pelo fenômeno da migração em massa (uma outra face do mundo globalizado) e pelo terrorismo. Mas a desglobalização parece estar interconectada, e um evento alimenta outros.

Alguns efeitos estão se tornando claros. No plano político, ocorre um avanço do populismo, uma rejeição dos partidos tradicionais e a fragmentação do sistema político-partidário. No plano econômico, há um aumento do protecionismo e uma pressão por maior taxação dos mais ricos, da elite vista como beneficiária maior da globalização.

“Em todos os lugares há sinais de revolta contra as elites ou contra decisões tomadas pelas elites”, disse William McIlhenny, pesquisador sênior do German Marshall Fund (GMF) dos EUA, organização não partidária que estuda as relações entre EUA e Europa. “Há uma sensação de que as elites estão desconectadas do sentimento popular.”

McIlhenny participou nesta semana, junto com outros especialistas, do seminário “Democracias Turbulentas e o Novo Sistema Internacional”, no Instituto Fernando Henrique Cardoso, em São Paulo, que analisou, entre outras coisas, os efeitos da crise da globalização.

Entre esses sinais recentes de revolta estão a votação britânica pela saída da União Europeia (o Brexit), o fenômeno Donald Trump nos EUA e o avanço de partidos populistas na Europa.

“Com o desemprego maior na Espanha, na França, na Grécia, não houve alta da violência, mas isso foi canalizado para violência eleitoral, o que não é bom”, disse no seminário Jorge Castañeda, ex-ministro das Relações Exteriores do México..

“A União Europeia segue apoiando economias abertas, o livre comércio, o livre fluxo de investimentos, mas há o sentimento de que os benefícios e a dor desses processos não foram distribuídos de modo justo”, disse no evento Christian Leffler, vice-secretário-geral do Serviço de Ação Externa Europeu, o órgão diplomático da UE.

Mas ele mesmo ressaltou que o sentimento antiglobalização não tem origem só econômica, mas resulta da sensação de ansiedade pela combinação de choques externos e internos, que incluem a imigração, a crise de identidade na Europa e a inovação tecnológica que ameaça empregos. “As pessoas sentem que precisam de proteção.”

E essa proteção é oferecida pela onda populista com medidas antiglobalização. Trump quer rever acordos comerciais que custariam empregos nos EUA. Marine Le Pen, na França, ataca a UE e o euro. Ambos querem barrar a entrada de mais imigrantes e expulsar muçulmanos.

Em países autoritários, como a China e a Rússia, esse mal-estar levou a mais endurecimento político. Na América Latina, a mais instabilidade política.

“Há um momento populista. As pessoas perderam a confiança nas elites, de que as elites conhecem os seus problemas e têm as soluções para administrar essa transição da globalização e inovação tecnológica”, disse Kori Schake, pesquisadora do Hoover Institution, um centro de estudos americano de políticas públicas.

Ela, como os demais participantes do seminário, veem um fracasso dos principais líderes mundiais em explicar e defender a globalização. E exemplifica com a questão da inovação. “Há empregos que vão desaparecer. Os motoristas de caminhão vão desaparecer, serão substituídos por máquinas, em talvez cinco anos (…) As pessoas não votam em Trump por serem pobres ou pouco educadas. Elas acham que o mundo do qual elas gostam está desaparecendo. Temos de mostrar que novas oportunidades virão.”

“Alguns políticos foram hábeis em construir um discurso anti-UE. E os outros não defenderam a UE. Há uma crise ou um fracasso de liderança. Os líderes se esquivam de explicar à população porque medidas que eles aprovam são do interesse da população”, disse Michael Leigh, pesquisador sênior do GMF.

O sueco Leffler alerta para o forte poder de construção de discurso dessa onda populista. “A história do ano passado [na Europa] não foi de um caos de imigração, mas de como esse processo foi bem administrado. A Suécia aceitou o equivalente a 2% de sua população”, disse. Seria como se, em um ano, entrassem 4 milhões de imigrantes no Brasil. “Isso foi bem administrado, mas criou ansiedade na população”, apesar de não ter havido corte de benefícios sociais nem aumento significativo de violência no país.

“Há uma reflexão na Europa sobre como desmascarar o populismo e reforçar a história de sucesso da UE”, diz McIlhenny.

Mas esse será, ao que tudo indica, um processo longo, cheio de turbulências e que parece estar longe do fim.

Um impacto óbvio para o Brasil será a dificuldade de fechar acordos comerciais, agora que o país tardiamente busca se inserir mais no mundo comercial globalizado. “Não é o melhor momento para acordos comerciais”, ironizou Castañeda. É improvável que o acordo UE-Mercosul avance logo, assim como outros grandes acordos comerciais em negociação.

Humberto Saccomandi é editor de Internacional. Escreve mensalmente às sextas-feiras. E-mail: humberto.saccomandi@valor.com.br

Evento Pré-perícia Contábil na Recuperação Judicial

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RECEITA PARA SOBREVIVER A RECUPERAÇÃO

Por Jacilio Saraiva | Para o Valor, de São Paulo
22/08/2016 às 05h00


Ser transparente com os funcionários, mostrar o está sendo feito para reverter um quadro negativo e disparar ações de motivação profissional. Esse parece ser o mantra das diretorias de recursos humanos em empresas que pediram recuperação judicial. Grandes grupos nessa situação, como Oi e OAS, investem em novas estratégias de comunicação interna para alinhar expectativas e informar o efetivo sobre os rumos dos negócios.

Essa cartilha, aparentemente, ainda será muito usada no país. Levantamento da Serasa Experian indica que 1.098 companhias pediram recuperação judicial entre janeiro e julho de 2016, 75% a mais do que o registrado no mesmo período do ano passado, quando houve 627 requerimentos. A lei de recuperação judicial foi criada para substituir a antiga concordata e evitar a falência. As companhias que recorrem à legislação ficam livres da cobrança de credores por 180 dias e devem montar um plano de reestruturação.

Na Oi, com 138 mil funcionários diretos e indiretos, uma estratégia de comunicação interna foi montada para acompanhar o pedido de recuperação, aceito pela Justiça no final de junho. Segundo Maurício Vergani, diretor de transformação do negócio, desde o primeiro dia do processo houve a preocupação em se estabelecer um diálogo com os funcionários.

A ação inaugural foi um comunicado do presidente da Oi, que deu a notícia, em primeira mão, para os funcionários. Ele falou sobre os motivos do procedimento e a necessidade de manter o foco na eficiência operacional. As ações de mobilização interna começaram três dias após o pedido de recuperação. “Foram realizadas reuniões de alinhamento de discurso, com distribuição de kits de comunicação para todos os gestores, com o conteúdo necessário para entender o momento do grupo”, diz.

Os encontros, conduzidos pelo presidente e diretores, foram organizados para manter as demais lideranças informadas e também para mobilizar as equipes. A empresa estendeu o clima de “alinhamento” a funcionários de pontos de vendas e atendentes de call center, para que pudessem esclarecer dúvidas de clientes.

Outra ação foi o envio de vídeos para os e-mails dos colaboradores com depoimentos dos executivos responsáveis pelas áreas de vendas, atendimento e operações. Cada um falou sobre o que estava sendo feito em seu departamento para manter os serviços azeitados. “Quando o pedido de recuperação foi aceito, foi enviado um vídeo do próprio presidente e do diretor jurídico sobre a importância da decisão para a sustentabilidade do negócio e a responsabilidade que todos teriam sobre o futuro da companhia.”

A Oi também inaugurou um espaço na intranet corporativa para documentar o andamento da recuperação. A rede interna mostra desde o posicionamento institucional e de órgãos oficiais, até comunicados enviados a parceiros, clientes e fornecedores, além da repercussão na mídia. O pedido de recuperação judicial da operadora, que cita no processo R$ 65,4 bilhões em dívidas, foi um dos maiores da história do país.

Vergani afirma que as ações de motivação foram alimentadas, no início, pelos próprios funcionários. Logo após a divulgação do pedido, centenas de empregados postaram nas redes sociais relatos sobre o papel da empresa em suas vidas. “A maioria usou a hashtag #somostodosoi”, diz.

A partir dessa manifestação foram enviados e-mails internos com os posts dos funcionários. “A ideia era ‘viralizar’ ainda mais a demonstração pública de apoio dos colaboradores”, lembra. A expressão #somostodosoi também foi estampada na entrada da sede da companhia, no Rio de Janeiro.

Além da campanha on-line, a divulgação de iniciativas de melhorias de processos e de reconhecimento de equipes não parou. As principais conquistas, além de noticiadas na intranet corporativa, são enviadas, via e-mail, para os funcionários, com fotos de todos os envolvidos.

Segundo o diretor, não há mudanças previstas na estrutura funcional. Para monitorar a percepção dos funcionários sobre a companhia e engajá-los em temas estratégicos, as reuniões com os principais gestores continuam.

“Um dos grandes desafios da área de RH durante a recuperação judicial é liderar iniciativas que garantam a mobilização das equipes para a entrega de resultados”, diz. “Continuamos com programas de capacitação técnica, análises de desempenho e de desenvolvimento de pessoal, além de incentivos para o aumento de produtividade. ” Vergani diz que tem dado atenção especial à retenção de executivos-chave, dando prioridade a profissionais da casa no preenchimento de posições gerenciais.

Susana Falchi, CEO da consultoria HSD, afirma que para reter bons currículos em empresas que passam por recuperação judicial é preciso deixar clara a viabilidade do negócio. “Os colaboradores precisam acreditar na reação da companhia para permanecerem”, diz a especialista que, nos últimos três anos, acompanhou grupos do setor de alimentação e da construção civil nessa situação. “A transparência e a comunicação periódica do processo são imprescindíveis para manter os talentos, pois geram credibilidade.”

Para Fábio Astrauskas, CEO da Siegen, consultoria que elabora planos de recuperação para empresas, uma das principais ações do RH inclui o mapeamento das atividades críticas e dos profissionais que devem ser preservados. “É preciso explicar o que será oferecido para retê-los.”

O consultor diz que nem sempre as chefias conseguem manter o quadro imune às demissões. Segundo ele, o setor de recursos humanos costuma enfrentar o desafio de reduzir o time sem perda de eficiência, e manter talentos, principalmente se a organização atua em um segmento que demanda mão de obra especializada. “Há risco dos funcionários buscarem empresas mais seguras.”

Astrauskas, que acompanhou casos de recuperação judicial de grupos ligados à prestação de serviços, varejo, indústria e agronegócio, explica que não há um percentual ideal de redução de quadro, mas é comum que o corte seja superior a 20% dos funcionários, principalmente se a empresa apresenta paradas na produção. “Se não houver ociosidade, a companhia provavelmente focará as demissões nos quadros gerenciais e administrativos”, diz. “Mas o apoio dos profissionais que permanecem e que vão participar da reestruturação será fundamental no sucesso da recuperação.”

Na OAS, que pediu recuperação judicial em março de 2015, foi necessário fazer ajustes. O grupo tinha 94,4 mil funcionários no ano passado e, em junho de 2016, esse número caiu para 52,9 mil. “A redução não é resultado de demissões em massa, mas de desmobilizações naturais de obras”, explica Luiz Gustavo Vianna, diretor administrativo e de recursos humanos.

“O grande impasse para o gestor de RH é a retenção de talentos em um cenário de crise e retração econômica”, avalia. Como outras empresas de construção civil pesada, a OAS passou a enfrentar turbulências financeiras a partir de 2014. As investigações da Operação Lava-Jato resultaram na interrupção de linhas de crédito e na prisão de executivos. A negociação com credores permitiu reduzir as dívidas da empresa, antes na casa dos R$ 8 bilhões, para R$ 2,8 bilhões, que deverão ser quitados em até 25 anos.

Assim como aconteceu na Oi, a janela de diálogo com os empregados foi aberta no mesmo dia do pedido de recuperação. A diretoria realizou treinamentos com gerentes, explicando o ritmo do processo, e utilizou canais de comunicação para informar os funcionários sobre a situação. O site corporativo ganhou uma página sobre o assunto e a campanha Orgulho de Ser OAS, nas mídias sociais, resultou no envio de mais de 500 fotos de funcionários com mensagens de apoio ao grupo.

“Nesse cenário, o primeiro passo para manter o engajamento das equipes é oferecer uma comunicação transparente”, diz Vianna. Outro método usado pela OAS é mostrar o impacto que cada funcionário tem nos resultados corporativos. Nessa linha, a empresa organiza visitas monitoradas às obras para que as equipes compreendam melhor a atividade da organização.

“A recuperação judicial impôs novos desafios e exigiu que os funcionários se reciclassem”, diz. Dentro dessa dinâmica, a companhia está implementando nas próximas semanas um programa de feedback, baseado em avaliação de 360 graus, além de manter ações de educação continuada e de gestão de conhecimento, em que o know-how é replicado entre funcionários. No segundo semestre, será realizada ainda uma avaliação de desenvolvimento, que identifica o alinhamento das competências do empregado com as características da organização. “Essa análise estimula a aproximação entre líderes e liderados, estabelecendo metas e prazos para cumpri-las.”

EMPRESAS PRECISAM DE EXECUTIVOS QUE APONTEM ERROS


Por Jacilio Saraiva | De São Paulo

22/08/2016 às 05h00


Mais do que engajar funcionários em um momento delicado da empresa, reter os principais executivos é uma das maiores dificuldades dos RHs das empresas em recuperação judicial. Fábio Astrauskas, CEO da consultoria Siegen, diz que quando uma companhia vivencia esse processo, instala-se um clima “perverso” sobre o futuro, com rumores sobre demissões.

“É a conhecida ‘rádio-peão’, que gera medo”, afirma. “A proximidade dos gestores com os funcionários e o envolvimento do quadro no andamento da recuperação judicial são os melhores antídotos para minimizar os efeitos da desconfiança.”

Se puder realizar contratações, a empresa deve oferecer ao candidato um ambiente que estimule o profissional a aceitar o desafio de participar de uma reestruturação, diz Astrauskas. É quando entram atrativos como autonomia e acesso a informações corporativas. “Nessa fase, é desejável ter executivos com perfil proativo, que questionem a forma como se fazem as coisas e que descubram problemas e proponham soluções.”

Na hora de reestruturar áreas para ganhar produtividade e eficiência, o consultor acredita que os profissionais da casa mais valorizados serão os chamados “generalistas especialistas” ou aqueles que conhecem, com profundidade, vários temas. “Nessa nova empreitada, bons talentos têm condições de mostrar potencial, implementar melhorias no trabalho e crescer junto com a empresa. ”

Para Susana Falchi, CEO da HSD Consultoria, antes de contratar, a empresa em recuperação deve apresentar o momento que está passando para o candidato. “A perspectiva de recuperação é o primeiro passo para atrair profissionais”, diz. “Dependendo da posição, alguns profissionais vêem essa fase da organização como um desafio. Trabalhar com recursos escassos pode ser uma boa experiência para quem está em fase de consolidação de carreira.”

Hugo Nisembaum, líder de talento & performance da consultoria Grant Thornton Brasil, lembra que é necessário fazer um balanço das pessoas-chaves que a empresa não pode perder. “Negocie novas condições para que elas continuem na organização”, diz. “Ao mesmo tempo, caso haja desligamentos, a experiência do ex-funcionário precisa ser positiva para que ele considere trabalhar novamente na companhia, caso a situação se reverta.”

Gabriel Almeida, gerente da divisão de engenharia da Talenses, empresa de recrutamento de executivos, diz que é comum as corporações em dificuldade criarem pacotes de bônus para algumas posições, de acordo com as metas atingidas e a melhoria da saúde financeira da organização.
Outra sugestão do especialista é que o RH contrate um gestor interino, independente, para cuidar da área de pessoal. “Pode ser uma boa alternativa ter um técnico que já passou pela experiência e que dará segurança para que os profissionais enfrentem essa etapa”, explica. “É preciso mostrar para os funcionários que uma recuperação judicial não é o fim da empresa, mas uma forma de ultrapassar um momento financeiro difícil.”

O avanço dos líderes populistas nas empresas

Por Rafael Souto

Jornal Valor Econômico

18/08/2016

O populismo como estratégia política e de gestão vem crescendo no mundo. O sociólogo britânico Anthony Giddens afirma que em um meio em constante crise econômica e carência de líderes, os discursos populistas ganham força. Giddens é um estudioso dos movimentos políticos e menciona a saída do Reino Unido da União Europeia como mais um capítulo desse cenário caótico.

O que é o populismo? Em linhas gerais, significa propor soluções fáceis para resolver questões de alta complexidade. Num discurso de fácil atratividade, os impactos das decisões de má qualidade ficam ofuscados pelo brilho das soluções quase mágicas de curto prazo.

E, se rodarmos o mundo, podemos perceber esse fenômeno ganhando escala. O candidato republicano à Casa Branca, Donald Trump, é outro personagem que conquista espaço com seu discurso de alto impacto. As soluções mirabolantes – como fechar a economia, construir muros e deportar estrangeiros – inflamam parte da sociedade norte-americana. Não resolvem os verdadeiros problemas, mas agradam eleitores famintos por respostas rápidas.

Na América do Sul, temos forte tradição na formação de lideranças populistas e que deixam um rastro de destruição por onde passam. Na Venezuela, o falecido Hugo Chávez e seu governo lunático levaram o país ao caos. Agora, o tragicômico Nicolás Maduro não mede esforços para seguir a trilha de seu antecessor e aprofundar a crise do país.

No Brasil, sucessivos governos de traço popular e gestão irresponsável levaram o país a uma das mais profundas crises econômicas de sua história. Governar com foco em curto prazo, simplificando problemas e trilhando caminhos sem sustentação foi o mantra dos últimos gestores. Os verdadeiros desafios e as reformas estruturais ficaram de lado.

Nas empresas, também podemos observar o risco do populismo em alta. Em um mercado de complexidade extrema e rotatividade elevada de profissionais, o drama aumenta. Buscando resolver seus dilemas de resultados, acionistas impacientes contratam executivos que precisam dar respostas urgentes. Esses líderes de temporada tentam simplificar seu mandato com discursos de que suas técnicas de gestão funcionam em qualquer lugar. Consideram os mais experientes na empresa como peças de museu e começam a mudar sem observar a cultura e a profundidade das questões. Tratam a experiência dos mais antigos na organização como resistência ao novo.

A soma de problemas de falta de resultados adicionada à pressão por inovação que todos os negócios estão submetidos são o tempero para que o líder populista ganhe força. A retórica de mudança e resultados rápidos soam como música aos ouvidos do conselho. Na prática, as mudanças intempestivas e sem a devida cautela retiram valor e desconstroem a história da empresa.

Nos anos de 90 vivemos a era da reengenharia e do mundo dos trainees. No início deste século iniciamos a caminhada digital e o surgimento de modelos de negócio disruptivos com velocidade jamais vista. Essa turbulência pressiona as empresas e amplia o risco do surgimento desses líderes de falas fáceis e gestão transitória. Eles prometem entregar o que está na pauta dos acionistas. A essência do populismo é minimizar as dificuldades e apontar as respostas mais desejáveis. Embora com pouca sustentação, a estratégia é convincente.

Somos ferozes críticos dos governos e das políticas públicas. Temos bons argumentos para justificar nossa insatisfação. Mas precisamos ter cuidado com as lideranças populistas que estão ao nosso lado. A busca consistente de resultados não funciona com medidas superficiais e focadas apenas em curto prazo.

A miopia de um povo pode levá-lo a escolher líderes perigosos e que, no fundo, colocam seus interesses pessoais acima da nação. São incapazes de resolver as questões essenciais de uma sociedade porque seu modelo mental é essencialmente a manutenção do poder através das promessas mais palatáveis.

Já o drama do populismo nas empresas é mais grave porque organizações quebram mais rápido e fácil do que países.

Rafael Souto é sócio fundador e CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado

70% das empresas familiares desprezam o planejamento estratégico

Telmo Schoeler

Canal Executivo UOL

02/08/2016


O fracasso das empresas familiares está relacionado à falta de definição do objetivo de longo prazo, planejamento estratégico, gestão profissionalizada e regulamentação no processo sucessório. Segundo pesquisa realizada pela Strategos Consultoria, em média, mais de 70% das empresas familiares desprezam estes fatores.

Pesam ainda a não separação entre os interesses da família e da empresa, 65% da amostra e a falta de apetite para mudanças (81%). “Estes são os fatores que justificam a taxa de mortalidade das empresas familiares. Cerca de 70% não sobrevivem à segunda geração, apenas 10% passam para a terceira e 3% para a quarta”, afirma o sócio fundador da Strategos Consultoria Telmo Schoeler. As piores avaliações vão para os quesitos de sucessão, abertura a mudanças e separação de foros.

O levantamento foi realizado com 90 empresas familiares, das mais de 200 em que a Strategos atuou. Os dados demonstram que 80% das organizações não estão preocupadas com o planejamento estratégico, 11% apresentam preocupação moderada e apenas 9% levam a sério.

“A pouca atenção ao planejamento tem ligação íntima com a alta aversão a mudanças: planejar significa olhar para o futuro, coisa difícil nas empresas familiares que prezam muito mais o espelho retrovisor para referência do passado. Ao mesmo tempo, planejar é impossível se não há objetivos de longo prazo definidos, o que quase 60% não tem”, ressalta Schoeler.

A análise da categoria “não“ também mostra que 80% desprezam os aspectos da regulamentação da sucessão. “Esta é, por si só, a principal razão do desaparecimento precoce das empresas familiares, pois o problema a sucessão se manifesta pelo fato de que a maioria não suporta pensar na finitude da vida ou crê que tratar da sucessão chama a morte”, explica o consultor.

A análise realizada pela consultoria demonstra ainda que mais de 2/3 das empresas não possuem gestão baseada em critérios profissionais e misturam os foros de família, de propriedade e da empresa, trazendo assuntos técnicos de gestão para o almoço de domingo, ou interesses pessoais e particulares de herdeiros para a diretoria executiva.

GOVERNANÇA NAS SOCIEDADES COOPERATIVAS E O CONTEXTO ATUAL

Telmo Schoeler – 08/07/2016

Revista OCERGS/ SESCOOP – RS


Governança Corporativa, para grande parcela da classe empresarial, ainda é um tema misto de teoria acadêmica e jurídica, esotérico, distante, coisa de multinacional ou empresa de capital aberto, com sofisticadas estruturas societárias e financeiras. Para outro grupo, o tema já está mais no nível da terra, embora ainda visto de uma forma parcial e confundido simploriamente com a criação de um Conselho de Administração. Poucos tem o conhecimento de seu verdadeiro contexto, conteúdo, razões e funcionamento que se aplicam a todas as organizações, independente de forma jurídica, objeto social, tipo de acionista ou mesmo com ou “sem fins lucrativos”.

O desenvolvimento das organizações nos leva automática e inexoravelmente à estruturação da sua Governança, composta por “acionistas” que estabelecem os objetivos, valores e princípios da sociedade; um “Conselho de Administração” por eles eleito, para validar a estratégia, escolher os executivos e controlar sua atuação; uma “Diretoria Executiva” escolhida por e subordinada a esse Conselho para conduzir e responder pelas operações e resultados dentro da estratégia definida; uma “Auditoria Externa Independente”, escolhida pelo “Conselho de Administração”, ao qual se subordina e reporta para que tenha poderes para monitorar o próprio executivo e seu Presidente; e um “Conselho Fiscal” eleito pelos acionistas para vigiar a equidade de atos e passos em benefício de todos os acionistas.

O funcionamento dessa estrutura impõe a prática dos 4 princípios internacionais de GC: Transparência, Equidade, Prestação de Contas e Responsabilidade Corporativa, os quais pressupõe os preceitos de “ética” e “compliance”. Sem transparência, as ações ficam suspeitas; sem equidade, injustas; sem prestação de contas, irresponsáveis quanto a performance e resultados; sem responsabilidade corporativa, inexiste o dever e compromisso de valorizar e perpetuar a organização, o que pressupõe sucesso de atuação. Nada disso é possível sem “ética”, no sentido absoluto, e sem “compliance”, que é adesão e respeito a todas as leis e regulamentos, dos internos à própria constituição nacional.

O cenário atual aflorado através da operação Lava Jato, trazendo à tona desastrosas consequências financeiras, econômicas, contábeis, patrimoniais e derretimento do valor de empresas como Petrobras, Odebrecht, OAS, Camargo Correa e tantas outras, sem falar no próprio país, nos mostra que existe uma distância abissal entre a teoria e prática de Governança, entre discurso / formalidade jurídica e a realidade, entre a formatação dos órgãos e instâncias de Governança e a efetiva pratica dos preceitos inerentes. Para essas empresas, de capital aberto ou fechado, de controle estatal ou privado, ainda se observa a mera preocupação de jogar para a torcida, numa postura teatral do discurso de “ter” Governança ao invés da verdadeira realidade de “ser” Governança.

Nesse contexto é importante que também as cooperativas percebam que a boa Governança requer que todas as suas instâncias sejam capacitadas e conscientes de suas funções e responsabilidades. Isto vale para os “proprietários” (cooperados), “conselheiros”, “executivos” e auditores. De todos, apenas os “proprietários” (cooperados) são os que tem o poder e livre arbítrio da estabilidade no processo, pois todos os demais devem ter sua atuação e permanência sujeitos à avaliação de sua performance específica em favor da organização e seus “proprietários”. A cooperativa requer eficiência, fluxo de caixa positivo e sobras – e, portanto, qualidade de gestão – como qualquer organização.

Telmo Schoeler

Leading Partner e Presidente

STRATEGOS – Consuloria Empresarial

ORCHESTRA – Soluções Empresariais

Mais de 70% das empresas familiares desprezam o planejamento estratégico

Gestão > Grande parte das organizações que passam de geração em geração não faz planejamento

Jornal do comércio

18/07/2016

Telmo Schoeler


O fracasso das empresas familiares está relacionado à falta de definição do objetivo de longo prazo, planejamento estratégico, gestão profissionalizada e regulamentação no processo sucessório. Segundo pesquisa realizada pela Strategos Consultoria, em média, mais de 70% das empresas familiares desprezam estes fatores.

Pesam ainda a não separação entre os interesses da família e da empresa, 65% da amostra e a falta de apetite para mudanças (81%). “Estes são os fatores que justificam a taxa de mortalidade das empresas familiares, Cerca de 70% não sobrevivem à segunda geração. Apenas 10% passam para a terceira e 3% para a quarta”, afirma o sócio fundador da Strategos Consultoria, Telmo Schoeler. As piores avaliações vão para os quesitos de sucessão, abertura a mudanças e separação de foros.

O levantamento foi realizado com 90 empresas familiares, das mais de 200 em que a Strategos atuou. Os dados demonstram que 80% das organizações não estão preocupadas com o planejamento estratégico, 11% apresentam preocupação moderada e apenas 9% levam a sério. “A pouca atenção ao planejamento tem ligação íntima com a alta aversão a mudanças: planejar significa olhar para o futuro, coisa difícil nas empresas familiares que prezam muito mais o espelho retrovisor para referência do passado. Ao mesmo tempo, planejar é impossível se não há objetivos de longo prazo definidos, o que quase 60% não tem”, ressalta Schoeler.

A análise da categoria “não“ também mostra que 80% desprezam os aspectos da regulamentação da sucessão. “Esta é, por si só, a principal razão do desaparecimento precoce das empresas familiares, pois o problema a sucessão se manifesta pelo fato de que a maioria não suporta pensar na finitude da vida ou crê que tratar da sucessão chama a morte”, explica o consultor.

A análise realizada pela consultoria demonstra ainda que mais de 2/3 das empresas não possuem gestão baseada em critérios profissionais e misturam os foros de família, de propriedade e da empresa, trazendo assuntos técnicos de gestão para o almoço de domingo, ou interesses pessoais e particulares de herdeiros para a diretoria executiva.

Gestão Interina e Missão

Por: Telmo Schoeler

12/07/2016 – 16:37

Jornal ADVFN

Interino difere de temporário. Embora o dicionário defina ambos como pessoa, ato, evento ou algo transitório e não definitivo, no campo empresarial e de governança privada e pública os termos possuem distinções basilares.

Temporária é aquela função ou cargo ocupado para cumprir uma tarefa, em substituição a alguém que está impedido por um tempo, ou para auxiliar, pontualmente, como reforço laboral. Exemplos são as funções para cobrir licenças maternidade, os reforços de vendedores no varejo na época natalina, a contratação de auxiliar de enfermagem para cuidados pós-operatórios, etc. Poderá até ser o suporte por um executivo no lapso entre a saída de um diretor e a contratação e assunção de seu substituto. O que caracteriza todos os casos de temporariedade é que ao seu ocupante cabe apenas executar tarefas dentro das regras vigentes e do nível de responsabilidade da natureza do cargo. Não se esperam ações estratégicas, de inovação, melhorias, produtividade. É jogo apenas para cumprir tabela, com campeonato já ganho.

O papel do interino, ao contrário, é o cumprimento de uma missão, com objetivos e timing definidos, cujo atingimento extinguirá a função. É muito mais do que executar… é fazer acontecer, em nome e por mandato do contratante. A origem da gestão interina está nos bancos alemães que, diante de inadimplência de credores corporativos e valendo-se de dispositivos legais lá vigentes, passaram a assumir a gestão dessas empresas pela imposição de um gestor / equipe externa, qualificada, experiente e de sua confiança, com a missão de reverter e recuperar a empresa em questão. A técnica se espalhou pelo mundo e é por nós praticada pioneiramente ao Brasil há quase 30 anos e desde então aplicada em dezenas de situações de recuperação empresarial, processos de sucessão e profissionalização, incorporação de empresas adquiridas, equacionamento de conflitos societários e sucessórios, determinações arbitrais, etc.

Na missão se aplicam conceitos de alinhamento militar: cabe ter um objetivo definido, a partir do qual se estabelece a estratégia, dando origem ao plano tático que precisará ser executado sob competente liderança, por pessoas qualificadas e motivadas, tudo sem nunca perder de vista o objetivo macro e a integração das ações. A gestão interina deve ser casamento feliz, mas com data de divórcio marcada e com separação total de bens, razão pela qual exige do ocupante, além de absoluta senioridade e profissionalismo, total abstração de considerações de carreira executiva; isenção, pragmatismo e exclusivo foco no futuro em lugar de política, bom relacionamento e conversa eleitoral; comportamento focal, objetivo, disciplina, legalidade e educação ao invés de simpatia; liderança, em lugar de carisma. Por isso tudo, sob a ótica de perfil, um clássico executivo de carreira não conseguirá ser um executivo interino, e vice-versa.

No âmbito das recuperações judiciais, recomendado seria que todas elas fossem lideradas por executivos interinos, porque: 1) assim se tiram do comando gerencial os responsáveis pelos procedimentos que levaram aos atuais problemas; 2) isto permite colocar as empresas sob comando de gestores com perfil de crise; e 3) estes gestores, pelo seu profissionalismo, experiência e isenção tem mais condições de agir no interesse de todos os “stakeholders”, inclusive os acionistas, mas não apenas deles. Surpreende-me sempre a pouca atenção dada a essa alternativa pelos credores brasileiros em assembleia, embora esteja em suas mãos o poder legal de alterar a gestão e até o controle acionário como condição de aprovação do plano de recuperação.

Dentro dessa ótica, na recuperação judicial do Brasil, será imprescindível que Temer se posicione e aja como um “turnarounder” – corajoso, inovador e transformador – e não como candidato no próximo pleito. Só assim poderá ter sucesso e entrará para a história por ter deflagrado inexoravelmente o movimento de inflexão do subdesenvolvimento político e ideológico deste pais. Terá pensado na sua missão e não na sua carreira eleitoral.

Pela sobrevivência das corretoras de seguros

“Veja reportagem sobre sucessão empresarial, com entrevista do Dr Luciano Anghinoni, sócio e CEO de Vanzin & Penteado Advogados, escritório parceiro da Strategos – Consultoria Empresarial e HSD – Consultoria na operação da ALLIANCE – Governança e Família (www.alliancegf.com.br)”

Link: http://www.acervosincorsp.com.br/web/pub/jornaljcs/?true?&edicao=3328

Segunda reportagem sobre Seminário “ 2016 Brazil in Crisis – Time to Invest?” em Zurich, com participação e palestra de Telmo Schoeler”

R. Robinson, J. Rivera

De izq. a der. Ronny Siev, ZHAW; Hans Andreas Aebi, Director General Straumann Brasil, CSO Neodent; Stephan Neidhardt, abogado, socio de Walder Wyss Attorneys at Law; César de Paiva Leite Filho, Embajada de Brazil en Berna; Ronaldo Veirano, socio fundador Veirano Advogados;  Philippe Nell, jefe de sección «Américas» en SECO; Tatiana Campos, S-GE, Swiss Business HUB Brazil; Telmo Schoeler, socio fundador y CEO de «Strategos»; Peter Qvist-Sørensen, ZHAW, Director del Centro de Negocios para las Américas.

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Brasil en crisis – ¿Listos para invertir?

Conferencia en la Escuela de Gestión y Derecho de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Zúrich (ZHAW), 6 de enero, 2016

— Reportaje: Dr. phil. Rocío Robinson y Jaime Rivera, de ©PuntoLatino

Brasil tiene el Producto Interno Bruto (PIB) más grande en América Latina, pero la situación actual es que el país está viviendo una de sus peores crisis económicas y políticas. Por un lado, el país enfrenta su peor recesión en décadas y, por el otro, escándalos de corrupción que han puesto a Dilma Rousseff en un juicio político donde enfrenta una potencial destitución por la manipulación de cuentas del gobierno.

Aun así, o debido a esta situación tan extrema, tomó lugar una conferencia titulada, “Brazil in Crisis – Time to Invest?” (Brasil en crisis – ¿Momento para invertir?), el 6 de enero, 2016, en la Escuela de Gestión y Derecho de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Zúrich (ZHAW) para discutir si ahora sería un buen momento para invertir en Brasil.

Participaron destacadas personalidades del sector publico y privado, del mundo académico y empresarial.

Un tema recurrente en la conferencia fue que, sí, invertir en Brasil se ha convertido en un riesgo muy alto. Encima, existen sistemas de impuestos muy complicados, al igual que burocracia lenta y leyes de trabajo muy rígidas que impiden la inversión extranjera directa. Sin embargo, algunos expertos piensan que ya se ha pasado el umbral de pesimismo y que cuando estas situaciones tan extremas se presentan, normalmente significa una buena oportunidad para invertir. En otras palabras, muchos de estos expertos piensan que aunque el país necesita todavía un par de años para recuperarse, lo peor ya se ha vivido. Por lo tanto, los mejores precios para adquirir una empresa brasileña están dados en este momento y el mejor momento para invertir en el país, sería ahora.

Algunas razones por las cuales Brasil continua siendo atractivo para inversores internacionales son las siguientes: el país tiene 200 millones de habitantes, la mitad de ellos pertenecen a la clase media (consumidores potenciales); sus riquezas naturales ofrecen acceso a mucha materia prima; su economía diversificada brinda un efecto amortiguador a crisis internacionales; su posición estratégica da acceso a los mercados de otros países en el continente; existen nuevas leyes que apoyan fusiones y adquisiciones transfronterizas.

La mayor parte de los especialistas presentes en la conferencia están de acuerdo que ahora sería un buen momento para invertir en Brasil también porque muchas empresas locales no tienen suficiente capital para ejecutar sus rutinas comerciales diarias y por lo tanto están dispuestas a vender partes de la empresa o la empresa entera a precios más accesibles. Los expertos mencionaron que la devaluación del real brasileño combinado con el alto valor del franco suizo asimismo presenta una oportunidad única para invertir a través de fusiones y adquisiciones o empresas conjuntas.

Adelantar aún más el acuerdo de libre comercio EFTA-Mercosur

Presentación del Ministro Philippe Nell, jefe de la Sección Américas de la Secretaría de Estado para la Economía (SECO)

Nell habló sobre las aspiraciones y dificultades de fortalecer la relación económica entre Suiza y Brasil. El Jefe de la Sección Américas de SECO mencionó que Brasil tiene un potencial enorme para mejorar en los siguientes 50 años, debido a todos sus recursos naturales, su numerosa población, y su creciente clase media. Sin embargo, advirtió que habrá que superar la grave recesión actual, al igual que implementar estrictas reformas económicas para garantizar un crecimiento sostenible y de mejora continua. Él destacó que la estrategia del Gobierno suizo es de mejorar paso a paso las relaciones institucionales vinculadas con finanzas, comercio, inversión y ciencia, para que los inversores suizos puedan fortalecer su posición en el mercado brasileño. En lo que se refiere al comercio entre los dos países, dijo que ha llegado el momento oportuno para avanzar el acuerdo de libre comercio EFTA-Mercosur. Suiza y los otros países miembros de la Asociación Europea de Libre Comercio (EFTA en su sigla inglesa) firmaron una declaración de cooperación con los países del Mercosur en el año 2000 y avanzaron los acuerdos al comienzo del 2015. Según Philippe Nell, adelantar aún más el acuerdo de libre comercio EFTA-Mercosur le daría una buena oportunidad a Suiza para acrecentar las relaciones con Mercosur y para exportar más productos con la apertura de esos mercados.

¿Brasil no es para principiantes?

Entrevista con Peter Qvist-Sørensen, Director del Centro de Negocios para las Américas en la Escuela de Gestión y Derecho de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Zúrich (ZHAW)

— Rocío Robinson: Muchas gracias por haber organizado este evento tan interesante. Los ponentes han presentado un buen panorama de la situación actual en Brasil, y esta información va a ser excepcionalmente útil para muchos inversores. Sin embargo, hemos escuchado varias opiniones diferentes el día de hoy. Por un lado, muchos de los ponentes dijeron que ahora es el momento perfecto para invertir y hacer negocio en Brasil. Pero por otro lado, me dio la impresión que el representante Ministro de SECO aún tiene dudas en cuanto a su posición, siendo ésta mucho más conservadora. ¿Cómo reconciliar estos distintos puntos de vista?

— Creo que tenemos que hacer una distinción entre un inversor financiero y un inversor de empresa. En una inversión financiera, si ves una oportunidad, haces la inversión, y normalmente la haces porque el mercado ha tocado fondo. Ahora, pensamos que las cosas en Brasil pueden seguir empeorándose, pero no por mucho tiempo más. La intención y propósito de nuestra conferencia es tener una discusión desde la perspectiva de las empresas para ver si ahora sería un buen momento para invertir en Brasil. Si ese es el caso, entonces la pregunta es si la empresa tiene ya a Brasil y a Latinoamérica en su radar. Si la respuesta es “no”, entonces mi recomendación sería de mantenerse alejados porque si no se pueden meter en muchos embrollos. Pero si Brasil ya es parte de la estrategia de crecimiento o expansión, entonces vale la pena ver las oportunidades que hay ahora. Por lo tanto, las dos posiciones son correctas. Creo que SECO tiene razón en decir que Brasil está en crisis y que probablemente durará uno, dos o tres años más. Sabemos que países necesitan mucho tiempo para recuperarse. Lo hemos visto en Europa y en los EEUU. No hay una solución fácil.

— ¡Sí, hacía gran énfasis en que “Brasil no es para principiantes”!

— Yo diría que las empresas que ya tienen una orientación internacional son las que probablemente tendrán más éxito en Brasil. Si eres una pequeña empresa suiza que solo funciona en un ámbito nacional, entonces Brasil probablemente no es el lugar donde comenzar tu expansión. Pero si ya tienes amplia experiencia de gestión empresarial tanto a nivel nacional como internacional y ya has hecho adquisiciones de empresas, entonces Brasil puede ser interesante.

— Creo que el consenso general para la mayor parte de inversionistas es que es contra-intuitivo invertir en un país en tiempo de crisis económica y política. Pero hoy hemos escuchado varias veces que sí se debe invertir justo en esos momentos si la oportunidad correcta se presenta y si es la mejor decisión para la empresa. ¿Me equivoco en decir esto?

— Nuestro trabajo es aplicar la ciencia e invitar a personas a participar en un evento como este. Un punto muy importante es estar muy bien asesorado. Nosotros para este evento nos unimos con Switzerland-Global Enterprise y con los abogados de Walder Wyss porque ellos tienen una red muy amplia al igual que mucha experiencia ofreciendo sus competencias a empresas a nivel internacional. Nosotros lo que hemos hecho es proveer una infraestructura y el contenido, trayendo expertos y especialistas que nos ayudan a comprender mejor la situación en Brasil. Mi afirmación más general es que si alguna empresa quiere hacer negocios en los mercados emergentes, que se prepare lo mejor posible. Tiene que ser parte ya de la estrategia y de la internalización de la empresa.

Muchísimas gracias de nuevo por compartir con nosotros su tiempo y por su contribución a este tema tan interesante.

Hay que comprar con el sonido de los cañones y vender con el sonido de las trompetas

Presentación de Ronny Siev, organizador de la conferencia y Director Principal de Proyectos, Centro de Negocios para las Américas en la Escuela de Gestión y Derecho de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Zúrich (ZHAW)

“Hay que comprar con el sonido de los cañones y vender con el sonido de las trompetas”. Esta frase atribuida a Nathan Rothschild en 1810, sugiere comprar en tiempos en los que una crisis o una guerra están sucediendo y vender cuando ha llegado el momento de la paz. Citar a este autor fue la mejor manera que pudo haber utilizado Ronny Siev para poder resumir cómo funcionan y cómo deben ser encaradas las inversiones anti cíclicas que según su exposición son más exitosas en el largo plazo. El Sr. Siev hizo referencia al término “vuelo de gallina” (vôo de Galinha) para describir el comportamiento histórico de la economía brasileña, la cual estaría a punto de volver a emprender vuelo (de corto alcance como una gallina, pero positivo de todas maneras) como lo muestra su historia.

Adicionalmente a todas las explicaciones macroeconómicas y al tamaño de la oportunidad del mercado brasileño, Ronny Siev mencionó algunos criterios cualitativos también muy válidos como el espíritu brasileño, siempre alegre, creativo y extrovertido; así como la situación demográfica del país, una población más joven a comparación de la europea. Sin embargo, si todos estos criterios no son suficientes, se mencionaron algunos ejemplos concretos de “blue chips”, las denominadas empresas bien establecidas, con ingresos estables y alto nivel de liquidez. Algunas de estas empresas a la fecha reflejan un precio en el mercado de valores más bajo que el que tuvieron históricamente. Entre las que se mencionaron en la exposición se encuentran: Itaú Unibanco, Companhia Brasileira de Distribuicão, Embraer S.A., Brazil Foods SA, por citar a algunas.

Seis pasos a considerar para incursionar exitosamente en el mercado brasileño

Presentación de Tatiana Campos, Jefa de Promoción de Exportación, Switzerland Global Enterprise (S-GE), Swiss Business HUB Brazil, São Paulo

Al igual que la mayoría de los expositores, Tatiana Campos nos dio una visión positiva y alentadora en cuanto a la situación económica actual y futura de Brasil. Entre algunos de los datos más relevantes compartidos por ella, podemos mencionar el récord que se dio en el año 2015, en el que a pesar de la crisis económica, inversores extranjeros han igualado la cantidad récord establecida en el año 2002 en cuanto a adquisición de empresas brasileñas y por primera vez han superado a las empresas locales en este tipo de transacciones. Por otro lado, si bien la inversión extranjera directa en el 2015 se ha reducido en un 23% vs el año 2014 (97 mil millones 2014 $ vs 75 mil millones 2015), este nivel se encuentra muy por encima de la cantidad invertida en 2010 por inversión directa extranjera (53 mil millones).

Durante la presentación de Campos, se identificaron varias oportunidades que pueden ser aprovechadas por empresas suizas interesadas en alguna relación comercial con Brasil, dada la coyuntura actual. Para comenzar, el número de exportaciones brasileñas se va a incrementar dada la devaluación del real y la contracción del mercado local. De igual manera, el fortalecimiento del franco suizo convierte a las compras y adquisiciones (M&A), junto a los proyectos conjuntos o alianzas estratégicas (JV) en mucho más atractivas. Adicionalmente, Tatiana Campos recalcó que la crisis no ha afectado por igual a todas las industrias en la misma magnitud y que existen sectores que tienen mayores brechas que otros por llenar, por ejemplo las mayores tareas pendientes estarían dadas en cuanto a infraestructura y servicios de salud.

Finalmente, la presentación concluyó con 6 pasos que deberían ser considerados para incursionar exitosamente en el mercado brasileño.

1. Se debe planificar todos los pasos con antelación. Cuanto mejor informado y preparado se esté, mayores son las chances posibilidades de éxito en este mercado.
2. Brasil no es para principiantes. Antes de venir a Brasil, asegúrese que su empresa tiene un nivel de madurez en cuanto a negocios internacionales.
3. Entender la cultura es clave en Brasil. Muchas veces las relaciones personales se valoran más que el conocimiento técnico.
4. Evite casarse con un solo socio en Brasil y trate de diversificar sus contactos, reciba información de distintas fuentes.
5. Asegúrese que su compañía está asignando los recursos apropiados en el mercado brasileño, tanto financieramente como en cuanto a personal humano. Las inversiones insuficientes pueden dañar a su marca.
6. El primer paso crucial para una compañía que quiere entrar al mercado es tener socios confiables.

Es un momento muy positivo para invertir en Brasil

Entrevista con Telmo Schoeler Socio fundador y Director Ejecutivo de Strategos – Consultoria Empresarial Ltda., São Paulo, Brasil

— Jaime Rivera: Hemos escuchado distintas opiniones sobre si éste es o no un buen momento para invertir en Brasil. Por lo visto en su presentación, entiendo que su opinión es positiva en este sentido. ¿Cuál sería su visión con relación a la posibilidad de invertir en Brasil en este momento?

— Telmo Shoeler. Es un momento muy positivo para invertir en Brasil. Hay dos razones principales: la primera es la tragedia macroeconómica que se produjo en Brasil, ya que muchas de las compañías adquirieron una deuda muy alta. Estas compañías necesitan inversiones y capital de largo plazo. Esto es algo que muchas personas no perciben y capital de largo plazo es algo que no existe en Brasil ni siquiera para créditos. El segundo punto es que la mayoría de las empresas son familiares de segunda o tercera generación y no están muy bien administradas, cuentan con una serie de deficiencias para sus procesos comerciales e industriales. Necesitan una mejora en cuanto a la administración y control de las mismas.

— JR: Usted mencionó en su presentación que las tasas de interés son muy altas para las pequeñas y medianas empresas para acceder a estos créditos para adquirir capital. ¿Cree usted que el gobierno debería tomar un rol activo? ¿Por ejemplo con una institución del Estado para ofrecer tasas más bajas? ¿O no es un buen momento para hacer esto?

— TS. El gobierno puede hacerlo. De hecho en este momento contamos con un sistema en Brasil llamado BNDS, la sigla del Banco Nacional de Desarrollo Económico Social. El problema es que los recursos subsidiados durante el último gobierno fueron dirigidos a grandes corporaciones dentro de un esquema de corrupción. Entonces las compañías medianas y pequeñas no tuvieron acceso a este financiamiento. Sin embargo, esto podría ser corregido con el nuevo gobierno, pero el gobierno no tendría que ofrecer tasas subsidiadas, ya que Hacienda tendría que pagar la diferencia. Tomando en cuenta que Hacienda ya se encuentra en un déficit astronómico, entonces la solución no pasa por ahí. Teóricamente sí, podría ser una solución muy positiva, pero como dijo Henrique Meireilles, el Ministro de Hacienda de Brasil, cuando le preguntaron si podríamos otorgar más beneficios, él dijo que no estamos en condiciones de pagar por los beneficios que ya han sido concedidos en el pasado.

— JR: Finalmente, ¿cómo podemos hacer que este mensaje llegue al ciudadano promedio? ¿Cómo les podemos decir que efectivamente es un buen momento para invertir en Brasil, a pesar de la opinión de algunos expertos de noticieros internacionales que hablan principalmente de inestabilidad y les dicen lo contrario?

— TS. Creo que la solución es hacer actividades como esta, como este seminario del día de hoy. Con 40 personas que asistieron el día de hoy por ejemplo, vamos a tener un efecto de multiplicación. Sin duda existen distintas opiniones en cuanto a si es o no, un buen momento para invertir en Brasil. No quiero decir que todo es bueno, pero debe haber un cambio de motivación, un cambio de expectativa. Es importante entender la verdadera razón detrás de este cambio.

Las instituciones de Brasil son muy, muy sólidas

Entrevista con César de Paiva Leite Filho, Jefe del Departamento de Economía, Comercio y Promoción de Inversión y los Sectores de Innovación en la Embajada de Brazil en Berna

— Rocío Robinson: ¿Puede por favor compartir con nosotros sus opiniones en respecto a todo lo que se ha discutido hoy?

— César de Paiva: Lo que pasa es que la situación en Brasil al momento es muy borrosa. No sabemos todavía lo que va pasar en los próximos dos o tres meses y hasta que haya un poco más de definición, tenemos que enfrentarnos a la situación. Todo esto significa que tenemos que ir paso a paso. Dependerá mucho si la Presidenta Dilma será reinstalada o si el señor Temer será confirmado como Presidente.

— ¡Pero tuve la impresión que usted demostró mucho optimismo durante su presentación!

— Sí, tenemos mucho optimismo porque independientemente de quien sea Presidente, las instituciones de Brasil son muy, muy sólidas. Nosotros aquí en la Embajada las respaldamos 100%. Aunque estemos en crisis, las perspectivas para el país a largo plazo son muy prometedoras. Reconozco que es difícil dar una opinión general para invertir pero en la Embajada damos asesoramiento respecto a cómo hacerlo. Estamos seguros que en cuanto la situación mejore, recibiremos más confianza pública.

Tenemos que mantener en perspectiva que Brasil es un país muy complejo. No es para “amateurs” y por lo tanto me gustaría decir que las empresas o personas que quieran invertir en el país, que lo primero que tienen que hacer es buscar consultoría legal ya que tenemos un sistema fiscal muy complicado. Pero una vez que se sobrevive la primera fase de inversión, los inversores normalmente no están satisfechos con los resultados.

Otros notables participantes que presentaron ponencias fueron:

- Dr. Daniel Seelhofer, Vicedecano de la Escuela de Gestión y Derecho de la Universidad de
Ciencias Aplicadas de Zúrich (ZHAW)
- Michael Bornhäusser, Director Gerente, Jefe de Capital Privado, Sallfort Privatbank AG
- Stefan Neidhardt, Abogado, Asesor Fiscal, Socio de Walder Wyss Attorneys at Law, Zürich
- Ronaldo Veirano, Abogado, Socio Fundador Veirano Advogados, Rio de Janeiro
- Hans Andreas Aebi, Director General Straumann Brasil, CSO Neodent, São Paulo

Os motivos porque tantas empresas familiares fracassam

Luísa Melo, de EXAME.com

São Paulo - Sabemos que a taxa de mortalidade das empresas familiares é alta no mundo, com cerca de 70% não sobrevivendo a 2ª geração, apenas 10% a 3ª e 3% a 4ª. O caminho dos casos de sucesso é simples e óbvio: é aquele trilhado pelas empresas (famílias) que têm um objetivo de longo prazo claramente definido, incorporado dentro de um planejamento estratégico adequadamente elaborado, gerando ações táticas conduzidas por uma gestão com parâmetros profissionais, respaldada por cuidados com a sucessão dos gestores e do capital / patrimônio, inexorável pela finitude da vida, o que pressupõe uma separação – formalizada ou pelo menos praticada – dos foros e interesses do tripé “família x propriedade x empresa”.  Tudo isso requer a consciência e aceitação de que a vida e o mundo são dinâmicos e disruptivos, impondo abertura a mudanças nas dimensões de “capital” e “gestão” exigindo a preservação de princípios e valores. Isto não é teoria, retrata casos tão diversos quanto o da americana Cargil, do brasileiro Itaú, da alemã Wuppermann, da sueca Ikea, e por aí vai.

Para entender o cenário no Brasil, resolvemos fazer uma classificação do quadro encontrado nas organizações familiares que representam uma amostra de cerca de 90 empresas, ou seja, em torno de 50% das quase 200 organizações nas quais atuamos com nossa equipe nos 27 anos de operação. Catalogamos os fatores em três níveis: bom, médio e não existente / desprezível, o que nos levou ao seguinte retrato:

A primeira constatação é de total consistência, em todos os fatores e, portanto, na média entre sequência quantitativa de poucos “bons” até muitos “nãos”, os quais atingem o elevado percentual de médio de 73%! A análise da categoria “não“ nos mostra que 80% desprezam os aspectos da regulamentação da sucessão e o planejamento estratégico. O primeiro deles mostra, por sí só, a principal razão do desaparecimento precoce das empresas familiares, pois o vírus mortal da sucessão só não se manifesta caso seja mantido inerte através de objetivo, técnico e competente tratamento preventivo, sendo o percentual de alienação autoexplicativo. Parte da explicação reside no fato de que a maioria não suporta pensar na finitude da vida ou crê que tratar da sucessão chama a morte. Por outro lado, a pouca atenção ao planejamento tem ligação íntima com a alta aversão de 81% a mudanças: planejar significa olhar para o futuro, dinâmico, novo, disruptivo, coisa difícil nas empresas familiares que prezam muito mais o espelho retrovisor para referência do passado. Sem falar que, planejar é impossível se não tivermos objetivos de longo prazo definidos, o que quase 60% não tem.

Finalmente, se considerarmos que 2/3 não possuem gestão baseada em critérios profissionais e misturam os foros de família, de propriedade e da empresa, trazendo assuntos técnicos de gestão para o almoço de domingo, ou interesses pessoais e particulares de herdeiros para a diretoria executiva, temos o complemento que faltava para entender o desaparecimento das empresas familiares.  Interessante observar que, mesmo entre os “bons”, as piores avaliações vão para os quesitos de sucessão, abertura a mudanças e separação de foros.

O culpado não é o mundo, nem o capitalismo selvagem.

Brazil in Crisis – Time to Invest?

von Adrian Octavio Sulzer · 10. Juni 2016

Currently, most news about Brazil does not inspire much confidence among investors. However, there might be interesting investment prospects even in times like these. At a conference in Zurich, international experts presented their assessment of the economic situation in Brazil.


On 6 June 2016, the ZHAW School of Management and Law (SML) were joined by Switzerland Global Enterprise and Walder Wyss Attorneys at Law in a conference on a current investment case involving Brazil. The panel discussion was conducted during which speakers concluded that political uncertainty, low market prices, need of capital, and cheap currency rates present a unique opportunity for companies planning to enter Brazil. Half of the 200 million Brazilians belong to the middle class. They are well-educated and ready to spend their money on cosmetics, clothing, consumer products, and education. Furthermore, Brazilians are world champions in using social media.

New Economic-Political Priorities

After a welcome address by SML Vice Dean Daniel Seelhofer, the conference started with a keynote speech by Counselor César Paiva of the Embassy of Brazil in Berne on the latest political developments in Brazil. The new Brazilian Foreign Minister, José Serra, has set new priorities regarding the currently lacking Free Trade Agreement and other international agreements which could lead to growing trade and improved productivity in Brazil. Minister Phillippe Nell, Head of the Americas Division at the Swiss State Secretariat for Economic Affairs (SECO) discussed the strong trading, economic, and scientific partnership between the two countries as well as current developments in the area of free trade negotiations. Tatiana Campos of the Swiss Business Hub Brazil in São Paulo reported a steady flow of FDIs into Brazil. In 2015, foreign companies purchased a record number of Brazilian companies amounting to almost 400 transactions. She remarked that not all industries are equally affected by the crisis. Especially infrastructure, renewable energy, and the health sector have been enjoying steady growth. She also gave participants useful advice about important aspects of investing in Brazil and concluded by claiming that Brazil is never as bad, or as trilling, as the public may believe. Ronny Siev of the SML Center for Business in the Americas explained that anticyclical investment is an effective way to achieve larger gains. The current crisis has resulted in continuously falling asset and currency prices, and the point of maximum opportunity in the investment cycle in Brazil may be just around the corner.

A Case Study on Straumann


Venture capitalist Michael Bornhäusser recently invested in Brazilian companies active in e-commerce, second-hand mobile phones, and higher education. He sees future opportunities in sectors such as advertising and social media. Swiss attorney Stephan Neidhardt of Walder Wyss Attorneys at Law discussed different ways for Swiss companies investing in Brazil to deal with legal and fiscal implications. He was followed by fellow attorney Ronaldo Veirano from Rio de Janeiro, founder of his own law firm, Veirano Advogados. He described the positive outcome of Operation Car Wash, a criminal investigation which led to the prosecution of offenders for money-laundering, bribery, and corruption in all parts of society and which will reduce corruption in the near future. He also explained that the new interim government consists of experts that are capable of bringing Brazil back on the growth track. Hans Aebi, long time CEO of Straumann in Brazil, told participants how, in 1996, his company entered the market with the highest density of dentists in the world through a distributor, then opened a subsidiary in 2001 and concluded a major acquisition in 2015. The merged firm has managed to obtain the largest share of the Brazilian dental implant market, importing from Switzerland as well as exporting worldwide.

Family Businesses for Sale


Telmo Schoeler, a highly experienced M&A consultant and founder of Strategos in São Paulo, explained why most companies in Brazil are family-owned. The second and third generation often does not manage to grow the company further. This is why many such companies are on sale or in dire need of equity capital – a great opportunity for foreign investors willing to take over a majority stake. He gave participants some insight into the Brazilian company DNA and made valuable recommendations for possible M&As and direct investments. Peter Qvist-Sørensen, Head of the Center for Business in the Americas, elaborated on strategic action and leadership in a company during a crisis and the usage of pre-defined milestones and exit strategies. He concluded that mixing Swiss precision and ethics with Brazilian agility and creativity could be effective in benefitting both the Brazilian subsidiary and the Swiss headquarters. The panel discussion was followed by a networking reception. Some of the speakers and participants continued their discussions over bilateral dinners. This event not only provided participants with useful input but also with valuable new contacts.

Contact: Ronny Siev, Department of International Busines

Desgovernança e Desgoverno

Telmo Schoeler

Artigos | Entrevistas

15/05/2016


Para entender causas e raízes da crise que hoje afeta este país e seu povo, basta olhar para a natureza e realidade das organizações e sua gestão. O sucesso da Mercedes, 3M, Boeing, Nestlé, Toyota, Microsoft, Volvo,… reside na sua adequada governança!

No topo da pirâmide de poder elas têm acionistas capacitados a definir objetivos e caminhos, com olho na longevidade e com base em princípios e valores corretos e imutáveis, bem como aptos a escolher um “Conselho de Administração” capaz de definir estratégias, eleger diretores executivos, acompanhar sua performance, escolher os auditores e receber / analisar seus relatórios e pareceres. Na base da pirâmide estão os executivos, liderados por um presidente, aos quais cabe a execução – daí o nome – e as decisões operacionais.

Esse conjunto, que compõe a Governança Corporativa, é movido por uma lógica simples e absoluta: o atendimento e satisfação de todas as partes envolvidas, isto é, de clientes, fornecedores, funcionários e acionistas. Enganou-se Marx – e todos os seus obtusos seguidores – quando focou e abominou o objetivo de “lucro dos proprietários exploradores”. Apenas funcionários satisfeitos são capazes de prover produtos e serviços desejados e comprados por clientes, ofertados em função do suporte de fornecedores, tudo isso remunerando adequadamente o capital investido por acionistas, sem o que nenhuma ideia sairia do papel. Só este capitalismo responsável é sustentável, o resto é borboletário.

Agora, analisemos a trágica governança do Estado brasileiro. Os “acionistas” – cidadãos – se reúnem periodicamente para eleger um Congresso que deveria representá-los, bem como um presidente executivo. Esta escolha é feita, na sua maioria, em cima de discursos lúdicos, promessas inatingíveis, mentiras descaradas, para uma plateia em grande parte intelectual e analiticamente despreparada e, por isso, facilmente iludida por ufanismo, festas e futebol. Esses acionistas não têm controle sobre a qualidade dos demais executivos – “ministros” – de livre escolha do “Presidente”, o qual, junto com seus colegas de partido, toma conta do Estado, sua estrutura, seus órgãos, suas empresas, interferindo nos demais poderes, dando a tudo a conotação que eles bem entendem. O absurdo disso se compara a uma hipotética decisão do presidente da Mercedes desfocar de automóveis e motores em favor de bicicletas porque ele e seus amigos gostam de pedalar, ou o da Boeing decidir desativar jatos em favor de balões por achá-los mais silenciosos e românticos.

Nosso modelo de governo presidencialista tem a antiga distorção das grandes corporações onde havia a ditadura do CEO, geralmente acumulando a função de presidente do Conselho de Administração, gerindo e tomando decisões estratégicas e operacionais à revelia do que queria e pensava o conjunto de acionistas, os verdadeiros donos do patrimônio e, portanto, merecedores de um justo resultado. Ainda com um agravante: os acionistas da empresa, diante da insatisfação com a performance de um presidente que elegeram, simplesmente convocam uma assembleia que destitui o atual e elege um novo. Imaginar que o presidente eleito terá que ser aturado até o final do mandato que lhe foi outorgado, independente dos fatos e da sua performance, é insano.

Nosso país e estados vem sendo administrados no interesse e objetivos de governantes e partidos e não dos “acionistas” – os cidadãos. Agora, por atitudes de ativismo de governança, a maioria desses “acionistas” veio a público manifestar sua insatisfação e indignação e conseguirá empossar novo presidente. Mas será importante não apenas se contentar com um novo governo, mas sim buscar um novo modelo de governo, um novo modelo de “governança do país”. Isto passará necessariamente pela lógica parlamentarista, na qual, pela falta de confiança e de satisfação, troca-se o comando. Aí, evitaremos o desconforto de ouvir a ridícula manifestação de golpe, quando simplesmente os “acionistas” querem exercer seu direito de trocar o CEO que por engano elegeram. Simples assim.


Por: Telmo Schoeler, sócio fundador da Strategos Consultoria Empresarial e da Orchestra Soluções Empresariais

Por Portal Fator Brasil – Telmo Schoeler **

CRISE E SOBREVIVÊNCIA DAS EMPRESAS

Telmo Schoeler

Revista RI

MAI 2016 | nº 203


As nossas empresas estão vivendo a maior crise dos 516 anos de história do Brasil, com PIB em queda, inflação e desemprego em alta, queda de renda, de consumo, de produção, tudo consequência de um modelo de governo contrário aos interesses reais dos cidadãos, somado a absoluta incompetência de gestão pública e total imoralidade e desvio de conduta de seus líderes e partidos. Parlamentarmente, este cenário entrou agora em fase de reversão.

Mas a crise das empresas também tem origens internas, invariavelmente ligadas a deficiências de sua gestão. Toda crise se materializa, em sua essência, na falta de caixa e incapacidade de honrar compromissos com todo tipo de credores, de laborais até societários. Para entender a carência de recursos é vital enxergar a empresa no seu viés holístico, ou seja, percebê-la como um ser vivo com quatro dimensões – operações, comercial, recursos e gestão – interconectadas e interdependentes, de cuja síntese emerge o resultado e o caixa, positivos ou negativos.

Espelhando-se na medicina, onde é necessário observar sintomas, identificar causas, traçar um tratamento (composto de regime, atividade, medicação, cirurgia…) e executá-lo na forma e ordem correta, nas empresas o caminho sistêmico deve ser rigorosamente igual. O sintoma já é percebido. Cabe identificar as deficiências em cada uma dessas quatro dimensões, suas causas, relações de causa-efeito, ações corretivas com seu dimensionamento e ordenamento, bem como os detalhes de implementação. A crise é consequência de desajustes nessas ou entre essas dimensões.

Por isso, o tratamento e cura das empresas só é possível com:

  1. reconhecimento e consciência dos problemas e suas causas;
  2. elaboração de competente plano de ações corretivas;
  3. disposição de implementá-lo, acatando as mudanças que se impõe;
  4. capacidade dessa implementação em termos de recursos financeiros e humanos; e
  5. obtenção de adequado prazo e eventuais condições negociais para reversão do atual quadro crítico, mediante entendimento e adesão dos credores envolvidos.

Assim como na medicina o cirurgião é inútil sem o suporte de um anestesista, um instrumentador, de disponibilidade de materiais e instrumentos e, de forma imprescindível, de energia e oxigênio, a superação de crise das empresas requer a atuação de uma equipe – advogados + consultores + gestores – qualificada e experiente, somada e suportada pela existência dos recursos necessários, de origem interna ou externa. A cura custa e alguém paga por ela.

Telmo Schoeler
é fundador e leading partner da Strategos – Consultoria Empresarial e da Orchestra – Soluções Empresariais.
strategos.telmo@orchestra.com.br

Mudanças na China exigem reformas na AL, diz OCDE

Por Murillo Camarotto | De Brasília

Jornal Valor Econômico

04/05/2016

Apesar da gradativa desaceleração de sua economia, a China pode continuar sendo um grande destino para as exportações dos países latino-americanos. A expansão do mercado interno chinês abre diversas oportunidades nos setores de alimentos, serviços e turismo. Para viabilizar esses negócios, no entanto, os governos latinos terão que aprofundar uma agenda de reformas estruturantes.

A conclusão está no relatório “Perspectivas Econômicas da América Latina 2016″, elaborado pela Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), em parceria com a Comissão Econômica para a América Latina e Caribe (Cepal). O documento foi apresentado e debatido ontem por especialistas reunidos no Departamento de Economia da Universidade
de Brasília (UnB).

O diagnóstico principal é que a competitividade da região – cuja economia deve encolher entre 0,5% e 1% em 2016 – vai depender da capacidade de cada país de implantar suas próprias reformas e estimular um crescimento inclusivo e abrangente. As reformas, segundo o relatório, devem buscar melhoria da produtividade, inovação e diversificação da produção, bem como investimentos em infraestrutura e capital humano.

A tarefa, obviamente, não é simples. Após a explosão da venda de commodities para os chineses, na primeira década deste século, os países da América Latina não souberam lidar com a desaceleração do país asiático, que neste ano deve crescer pelo menos 6%. De acordo com a OCDE, as dificuldades enfrentadas pelos latino-americanos revelaram as fraquezas estruturais de um sistema baseado na venda de matérias-primas.

A “nova normalidade” da China – como é chamado o período de crescimento mais moderado – deve ser enfrentada com maior capacitação, integração regional mais consistente e melhoria da infraestrutura. “A manutenção do modelo atual não é mais apropriada”, disse o economista italiano Mario Pezzini, diretor do Centro de Desenvolvimento da OCDE.

De acordo com ele, a expansão do mercado consumidor chinês vai aumentar brutalmente a demanda por alimentos de maior valor agregado, área em que os países da região, sobretudo o Brasil, têm grande potencial. Outra necessidade é o reforço das plataformas comerciais, como Mercosul e Aliança do Pacífico, para a ampliação dos negócios com os asiáticos.

Lembrou que a participação da América Latina na economia global era bem próxima à da China na década de 90, mas hoje os chineses contribuem com cerca de 30% e os latino-americanos com cerca de 6%.

O secretário-geral de Assuntos Econômicos do Itamaraty, Carlos Márcio Cozendey, deu ênfase às dificuldades que serão enfrentadas para a maior inserção da América Latina nas cadeias globais de valor. Segundo ele, a divisão da produção mundial já está relativamente assentada, o que torna as mudanças mais complicadas.

O diplomata citou como exemplo a participação brasileira nos mercados mundiais de alimentos, minério e aviões, que só foi possibilitada pelo investimento em inovação feito por empresas como Embrapa, Vale e Embraer. Nesse sentido, Cozendey sugere que os países da região “aceitem” o papel de exportadores de produtos baseados em recursos naturais e se aproveitem desse perfil para agregar valor a essas mercadorias.

Na avaliação de Roberto Elleny, professor da UnB, os países que se encontram hoje em dificuldades mais profundas fizeram escolhas políticas semelhantes – casos de Brasil, Argentina, Equador e Venezuela. De acordo com a projeção mais recente do Fundo Monetário internacional, as economias desses quatro países irão encolher em 2016.

Segundo Elleny, isso acontece, em boa medida, pela falta de prudência dos governos no período em que a região se beneficiou dos preços altos das commodities e da imensa liquidez de dinheiro barato no mercado internacional. Para o professor, esses países gastaram mal os recursos nos tempos de bonança, diferente do que fizeram, por exemplo, Chile, Colômbia e México, cujas economias estão crescendo.

Como preparar o Brasil para a indústria de nova geração

A indústria do país está descolada das tendências que agitam as economias avançadas.

Por Glauco Arbix
Jornal Valor Econômico

04/05/2016 | 05h00


O crescimento da indústria de transformação puxou forte expansão da economia até os anos 80. As mudanças foram estruturais com migrações intensas de setores tradicionalmente de baixa produtividade para os mais modernos. O padrão atual é distinto e corrói o coração da indústria. Como em outros países, o Brasil não consegue manter o dinamismo de sua indústria, com perda acima dos padrões de participação no PIB e de competitividade.

Nossa indústria, em que pesem os avanços, tem pouco a oferecer ao mundo e ao mercado interno quando se trata de bens de alta densidade de conhecimento, o que explica grande parte da perda de espaço interno e da commoditização da pauta externa. Em outras palavras, a indústria brasileira, com honrosas exceções, encontra-se descolada das principais tendências mundiais que agitam hoje as economias mais avançadas.

Longe de uma crise conjuntural, as dificuldades da indústria sinalizam enfraquecimento dos alicerces do sistema produtivo, o que amplifica o baixo desempenho da economia como um todo.

As evidências apontam claramente que a perda de capacidade industrial gera perda da capacidade de inovação, que dificulta ganhos de produtividade o que, por sua vez, afeta a própria indústria. O Brasil alimenta esse círculo vicioso desde os anos 80, círculo que conspira permanentemente contra a sustentação do crescimento.

O problema de fundo é que essas dinâmicas negativas extrapolam em muito a atual crise econômica e política, que paralisa a economia, devasta o sistema partidário, sacode as instituições e contribui para uma regressão social com aumento das desigualdades.

Há componentes novos, mais explosivos, que desenham no horizonte uma reviravolta na atividade industrial, com a acelerada digitalização da economia. O uso intensivo de novos sistemas tecnológicos geram atividades que funcionam a partir da interação entre empresas, universidades e centros de pesquisa e configuram o que os americanos denominam Advanced Manufacturing e os alemães de Industrie 4.0. Seus domínios básicos atendem pelo nome de inteligência artificial, “machine learning”, robótica, big data, analytics, internet das coisas e biomanufatura, e alimentam as experiências de fábricas digitais.

São ainda tendências, mas que atuam plenamente, integrando processos e produtos, produção e serviços, software e hardware, e deslocam o tradicional tecido industrial, com o surgimento de novas indústrias e empresas e de novas modalidades de competição e de competidores.

A entrada de empresas normalmente caracterizadas como gigantes do setor de serviços no mundo industrial – como Apple, Facebook, Microsoft, Google, Amazon – constitui apenas um pequeno sinal do tsunami que se avizinha. O movimento não é de mão única, pois também emula representantes do mundo industrial, como a GE, que se armam para assumir lugar de ponta em serviços. O espaço está aberto também para jovens empresas, como a Tesla, e de pequenas, como a Quest, Labcorp, Bionic, Organovo, ITouch Health, que revolucionam o mundo da saúde, com testes inovadores, impressão de tecidos humanos, da biotecnologia, e da engenharia com novos materiais e automação.
As novas tecnologias tendem a diminuir vantagens tradicionalmente oferecidas pelos países emergentes para atrair investimento, como baixo custo do trabalho, subsídios, flexibilidade e até mesmo proximidade. Valorizam a qualificação da mão de obra, infraestrutura, a limpidez e estabilidade dos marcos regulatórios-legais, a eficiência de serviços públicos relacionados ao licenciamento e à propriedade intelectual e custo de energia. Não à toa, mais de 50% das empresas instaladas em países emergentes discutem a possibilidade de trazer para seus países de origem pelo menos uma parte de suas subsidiárias.

Contam para isso, com o apoio de seus governos. Basta ler nas entrelinhas dos novos programas e ações que tomam forma hoje em países como os EUA, Alemanha, Inglaterra, França, Japão e Canadá para se perceber a firme disposição de utilizar os avanços tecnológicos como uma poderosa alavanca para revitalizar sua indústria, com implicações graves para os países emergentes.

Diante desse quadro, o despreparo da indústria é enorme. A indústria brasileira precisa de um diagnóstico preciso e não mistificador sobre sua condição atual de competitividade, já que a recente crise política embaça a percepção de agentes públicos e privados. As alternativas oferecidas até o momento, seja pelo governo exaurido seja pelo governo pretendido, além de um forte ajuste fiscal, apontam para ações simbólicas ou para a implementação de propostas necessárias, mas insuficientes, como a retomada do investimento e melhoria da infraestrutura.

Como o reconhecimento da profundidade da crise e a repercussão dos avanços tecnológicos ainda é pequena, não se visualiza nenhum esforço para a construção de uma nova geração de políticas de tecnologia, que operem a transição para formas mais avançadas de manufatura. Políticas que tenham de fato a inovação como prioridade nacional, fruto do diálogo entre o setor público e o privado.

O Brasil precisa aperfeiçoar ainda mais o ambiente de investimento e de inovação, a começar pela aprovação dos oito vetos presidenciais à proposta do novo marco de CT&I. Um ambiente mais competitivo é essencial, assim como o esforço para atrair novos personagens, capazes de massificar a inovação, a começar do Banco do Brasil e Caixa.

Mudanças desse porte só poderão ter êxito se forem combinadas a uma (re)calibragem do foco do BNDES e da Finep, de modo a que desenvolvam projetos com potencial de alterar a estrutura industrial. Esse movimento não se fará sem a superação atual do sistema de financiamento, que exige a criação de um Fundo Nacional de Inovação, com recursos suficientes para garantir uma expansão da Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) na indústria a uma taxa de 5% ao ano.

O Brasil é maior que os governos. E precisa desse debate, que não pode ficar restrito aos corredores palacianos e ministeriais.
Glauco Arbix é professor de sociologia na USP, pesquisador do Observatório da Inovação do instituto de Estudos Avançados e ex-presidente da Finep e do Ipea

Preocupa o crescimento do endividamento das empresas

Opinião

04/05/2016 às 05h00

Jornal Valor Econômico

Desde o ano passado são frequentes as notícias de renegociação de dívidas de alguma empresa importante ou, pior, de pedido de recuperação judicial. O endividamento elevado de grandes grupos empresariais e seu eventual reflexo nos bancos preocupa o governo e é tema de debate entre o Banco Central e representantes do setor financeiro. O Valor apurou que já se discute a necessidade de se fazer uma espécie de Proer, o programa que salvou os bancos privados na década de 1990, desta vez voltado para as grandes corporações (28/4).

O endividamento das empresas aumentou muito nos últimos anos e deu um salto em 2015 com a acentuada desvalorização do real, as restrições ao crédito e a recessão econômica, que reduziu as vendas e, portanto, as receitas. A dívida financeira líquida de uma amostra de 230 companhias abertas analisadas pelo Valor Data aumentou 24% no ano passado e atingiu R$ 539 bilhões, enquanto o lucro caiu 29% (Valor 4/4). O cálculo não inclui os números das altamente endividadas Eletrobras, Petrobras e Vale. Com elas, a dívida financeira líquida mostra crescimento de 30% e atinge a estonteante cifra de R$ 1,1 trilhão.

Os principais indicadores de solvência exibem sinal amarelo. A alavancagem medida pela dívida líquida em relação ao lucro antes dos juros, impostos, deduções e amortizações (Ebitda), chegou a 5,1 vezes, ante quatro vezes em 2014. As dívidas já somam o equivalente a 90,3% do patrimônio desse grupo de empresas, bem acima dos 40% de 2010.

Levantamento feito pelo Centro de Estudos do Instituto Ibmec (Cemec) também constata o aumento do endividamento das empresas, que atribui à desvalorização do real em 2015. O Cemec calculou que o saldo das operações de dívida no mercado doméstico aumentou 6,4% no ano passado, ou seja, teve queda em termos reais ao redor de 4%, enquanto as operações no mercado internacional cresceram 49,3%, resultando no aumento nominal de 18,6% do saldo total.

A participação da dívida externa no exigível total das empresas brasileiras saltou de 19,5% em 2010 para 35,7% em 2015. Mais da metade da dívida externa corporativa está nas mãos de empresas que contam com proteção natural porque são exportadoras ou fazem operações locais de hedge, mas 16,2% estão realmente expostas, representando uma cifra significativa de R$ 65 bilhões em dívidas.

O problema não é só o câmbio. Houve forte retração da oferta de crédito por parte dos bancos, causada pelo receio do aumento da inadimplência. No primeiro trimestre, o estoque de operações de crédito diminuiu 1,8% para R$ 3,2 trilhões, acumulando variação de 3,3% em 12 meses. O Banco Central já reduziu a previsão do aumento do estoque neste ano de 7% para 5%, abaixo dos 6,3% de 2015 – completando dois anos seguidos de evolução inferior à inflação e à variação dos juros.

Apesar da precaução dos bancos, a inadimplência vem crescendo. A inadimplência média no crédito estava em 3,5% em março, número mais recente disponível, em comparação com 2,8% um ano antes. No caso das operações com recursos livres com empresas, a taxa era de 4,9%, mais de um ponto acima dos 3,6% em março de 2015. Especialistas dizem que os números poderiam ser piores não fossem as renegociações feitas pelos bancos. Não há estatística específica para as renegociações de créditos com as empresas, incluídas no item “outros”, que registrou crescimento de 25% em 12 meses para R$ 97,3 bilhões.

A proposta em estudo de um Proer para as grandes empresas pode passar por alguma flexibilização das regras da Basileia de capital mínimo dos bancos ou por alguma liberação de depósitos compulsório. O objetivo é abrir espaço para as renegociações das dívidas sem custo fiscal – até porque não há a mínima possibilidade de que isso ocorra agora, como aconteceu com o Proer dos bancos. A motivação não seria a saúde dos bancos, que mostram boa capitalização. Mas não se pode negar que um alívio desse tipo teria também como grandes beneficiados os bancos públicos que, desde 2008, foram incentivados pelo governo a emprestar mais, dominam atualmente 56,5% do mercado de crédito e dificilmente podem contar com reforço de caixa do Tesouro diante da penúria fiscal do governo. Alguma ajuda pode ser bem-vinda, desde que passe longe dos recursos públicos. O ideal é que o mercado resolva a questão: os bancos estão empenhados nisso e as grandes empresas têm bons ativos para usar.

Você sabe lidar com a geração “mimimi” de profissionais?

Eles reclamam demais e não estão aptos para os desafios do mercado

Da Redação

25/04/2016 | 20:05

Revista Amanhã


Depois da geração Y e Z, prepare-se para a invasão da geração “mimimi”. É assim que Marcelo Necho, conselheiro da Stato, consultoria especializada em recrutamento e transição de executivos, define um grupo de jovens profissionais reconhecido por reclamar demais e fazer de menos e que está cada vez mais presente nos ambientes de trabalho. Apesar de criativos, talentosos e de ótima formação, são poucos resilientes e aguerridos, preferindo a concepção do que a prática.  “Eles querem dar ordens e ganhar salários astronômicos, mas são pouco fazedores. Suas ações ficam no campo das ideias – que muitas vez são geniais, é verdade, porém não são concretizadas porque eles não são bons executores”, afirma o consultor, que estudou construção e gestão de empresas no curso para presidentes da Harvard Business School.

Necho considera que a “geração mimim” não possui as características necessárias para formar bons líderes, apesar de ambicionar tal posição. “Para pensar fora da caixa, primeiro precisa ter a caixa. Estão se esquecendo de fazer o básico. São esses os alicerces de qualquer negócio. Mas isso não se aprende na faculdade, se aprende na vida. Por isso, essa geração precisa parar de reclamar e arregaçar as mangas, fazer o que tem que ser feito”, argumenta Necho. Para Lúcia Costa, diretora da área de transição de carreira da Stato, o momento atual não poderia ser menos favorável para esta geração. Afinal, em momentos de recessão econômica, os profissionais precisam mais do que nunca mostrar produtividade e protagonismo e deixar as desculpas de lado. “Chegou a hora de parar de culpar o chefe ou a empresa, o cenário político/econômico, o colega de trabalho e a falta de tempo pelos resultados não atingidos. É hora de se apropriar da própria capacidade de reverter à crise a seu favor”, completa.

Mas não só os jovens profissionais responsáveis por espraiar o comportamento “mimimi” dentro das corporações. As próprias empresas, na avaliação de Necho, possuem processos que contribuem para reforçar a pouca objetividade e a falta de resultados dos colaboradores, como reuniões e relatórios que não levam às resoluções necessárias para a organização. “É óbvio que a estrutura burocrática de muitas empresas não apenas facilita a permanência destes profissionais, como também os alimentam”, finaliza Necho.

Mudança na regra da dívida dos Estados gera desconfiança

Economistas se preocupam com insegurança jurídica

Por Infomoney

Revista Amanhã

27/04/2016 | 15:02

O plenário Supremo Tribunal Federal (STF) deverá julgar nesta quarta-feira (27), o mérito das liminares que foram concedidas recentemente por ministros da Corte que alteram o cálculo dos juros sobre a dívida dos estados com a União, ao julgar a reivindicação de três estados.  Nas últimas semanas, Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Minas Gerais ganharam no Supremo liminares que permitem o pagamento da dívida repactuada com a União com juros simples em vez de compostos (juros sobre juros).

O plenário Supremo Tribunal Federal (STF) deverá julgar nesta quarta-feira (27), o mérito das liminares que foram concedidas recentemente por ministros da Corte que alteram o cálculo dos juros sobre a dívida dos estados com a União, ao julgar a reivindicação de três estados.  Nas últimas semanas, Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Minas Gerais ganharam no Supremo liminares que permitem o pagamento da dívida repactuada com a União com juros simples em vez de compostos (juros sobre juros).

Os governadores entraram no Supremo para alterar a correção das dívidas ao enxergar brechas na regulamentação da lei complementar 148, que trocou o indexador das dívidas por IPCA mais 4% ao ano ou pela Selic, o que for menor, no lugar de IGP-DI mais juros de 6% a 9% ao ano. Os Estados argumentam que a regulamentação, feita em decreto no fim de 2015, acabou penalizando-os, pois houve aumento no estoque da dívida nem um momento em que sofrem com baixa arrecadação em função da recessão econômica. Também apontam que não há no texto menção direta ao cálculo com juros compostos, mas apenas a juros acumulados.

Os efeitos da possível mudança nas regras são vistos com desconfiança e temor por muitos economistas. Conforme destaca a Rosenberg Consultores Associados, se o STF der ganho de causa aos estados, além de ampliar significativamente a dívida do governo (a estimativa do governo, que era de impacto de mais de R$ 300 bilhões, foi revisada pelo ministro Nelson Barbosa para R$ 402 bilhões), criará uma insegurança jurídica enorme no país, cujos reflexos não estão nem perto de serem contabilizados. Seria um enorme retrocesso e muito danoso à imagem do país, afirmam os economistas da consultoria. “É fato que os Estados estão em uma situação fiscal falimentar, mas uma saída simples como essa é totalmente equivocada. Será necessária uma repactuação federativa, associada a reformas amargas, para reequilibrar as finanças dos Estados. Temer já parece estar a par dessa situação, tanto é que no áudio vazado, menciona um novo pacto federativo”, afirma a consultoria.

O Bank of America Merrill Lynch reforça que a utilização de taxas de juros simples para calcular a dívida dos estados com o governo federal piora a situação fiscal global. Primeiro, porque aumenta o peso da dívida do governo federal, pois os estados terão de fazer pagamentos em menores montantes da dívida e, em segundo lugar, porque os estados teriam menos incentivo para poupar mais através de resultados fiscais primários mais elevados, uma vez que o compromisso da dívida seria agora menor. “Isso aumenta os riscos já decrescentes para a previsão de um déficit primário de 1,5% do PIB em 2016″, aponta o banco.

E não há sinais de alívio: a situação fiscal dos estados vem se deteriorando e o risco de se tornar um fardo para o resultado primário do setor público só aumenta, alerta o Merrill Lynch. “Anteriormente, a economia estava crescendo e contribuindo assim com o aumento das receitas fiscais; agora, estamos entrando no segundo ano de recessão, esgotando significativamente o Estado e a Receita Federal. Desde 2009, os governos estaduais ficaram aquém das suas metas fiscais primários e até produziram um déficit em 2015 para 0,15% do PIB. Durante os anos 1990 e o início dos anos 2000, os governos elevaram impostos e fizeram privatizações a fim de sustentar os ajustes fiscais. No entanto, não há mais espaço para aumentar os impostos em meio ao momento econômico em recessão. Além disso, a carga tributária efetiva do Brasil em 33,5% do PIB está entre as mais altas do mundo. A redução do consumo, que está reduzindo a arrecadação, deve neutralizar um eventual aumento de impostos”, avaliam os economistas do BofA.

“Essa é uma situação absurda que poderia custar uma fortuna para o país”, declarou David Beker, economista-chefe e estrategista de renda fixa do banco americano, à agência Bloomberg. “Num cenário dominado por notícias políticas, esquecemos que principais problemas do Brasil ainda estão aí, e esse é um deles. É como um esqueleto que foi esquecido no armário e agora está sendo trazido à luz do dia”, destacou.

Possibilidades
A LCA Consultores destaca que não se descarta um pedido de vistas por algum membro do Supremo que interromperia o julgamento. O objetivo seria esperar o desfecho do impeachment e a posse de Michel Temer. Dessa forma, o futuro ministro da Fazenda teria melhores de condições de fechar um acordo que envolvesse algum alívio aos Estados e sem causar grandes prejuízos ao Tesouro.  Temer tem se preocupado com o assunto. Tanto que interlocutores do vice conversaram nos últimos dias com ministros do Supremo sobre o impacto nas contas do governo com a possível mudança no cálculo, relata reportagem de O Globo desta quarta. Segundo o jornal, pelo menos dois ministros do STF foram procurados e receberam argumentos sobre os efeitos da mudança. “Isso vai provocar um rombo para o governo e vai afetar todas as dívidas das pessoas. Esse julgamento é muito importante. O rombo seria de R$ 330 bilhões”, afirmou um interlocutor do vice-presidente.

Efeitos bilionários
Em meio ao “efeito manada”, o Ministério da Fazenda divulgou nota em meados de abril afirmando que o governo federal poderá perder centenas de bilhões com a decisão do STF de alterar o cálculo dos juros sobre a dívida estaduais. “Recursos que deverão ser, ao fim, providos por toda a sociedade brasileira”, diz nota do ministério. “Não bastassem os ganhos iniciais decorrentes da renegociação realizada em 1997, a aplicação da lei nos termos defendidos pela União, ou seja, com juros compostos, também propicia descontos expressivos para todos os estados”, continua o documento.

A Fazenda afirma que seria criada uma enorme distorção entre a remuneração da dívida da União e as dívidas dos Estados, com a primeira sendo calculada a partir de juros compostos e a segunda, com juros simples. “Essa diferença poderá gerar, ao longo do tempo, custos ainda maiores para a União, prejudicando o equilíbrio financeiro entre todos os entes federados. “Os dados divulgados pela Fazenda apontam que o Rio de Janeiro apresentaria ter um ganho estimado com a LC 148 de R$ 4,5 bilhões, enquanto São Paulo teria o maior ganho, de R$ 18,8 bilhões”, relata a pasta.

Para o governo federal, o caminho para um alívio fiscal aos Estados passa pela aprovação no Legislativo de proposta de alongamento da dívida que esses entes possuem com a União, com impacto de até R$ 45,5 bilhões de 2016 a 2018. O texto, que prevê uma série de contrapartidas de maior rigor fiscal para a concessão de benefícios, foi enviado ao Congresso Nacional em março, mas sua tramitação segue paralisada em meio à profunda crise política e ao andamento do pedido de processo de impeachment contra a presidente Dilma Rousseff no Legislativo.

Pedidos de recuperação judicial devem disparar em 2016, alerta consultoria

Telmo Schoeler

21/03/2016

Jornal do Comércio


Os pedidos de recuperação judicial devem bater novo recorde este ano. Segundo projeções da Strategos Consultoria, a expectativa é de que o número de processos deste tipo mais que dobre em 2016. O mais preocupante, no entanto, é a baixa reversão do quadro: no Brasil, apenas 1% das empresas recuperandas sai da situação de falência. Nos Estados Unidos, conforme estudo recente da Harvard Business School com 350 empresas na mesma situação, apenas 11% acabaram por encerrar suas atividades.

Segundo o presidente e sócio-fundador da Strategos, Telmo Schoeler, o grande problema é a forma como os planos produzidos pela indústria de recuperação são traçados no país. “Pelas estatísticas, há 99% de chance de dar errado. Tais planos não encaram nem falam em mudanças radicais de rumo e modelo de gestão, de gestores, rompimento de hábitos e paradigmas para um processo de mudança, necessidade de recursos para capitalização, com identificação prévia e realista de fontes. Isto deve ser desenhado, previsto e preparado antes do pedido de recuperação”, explica.

De acordo com dados recentemente divulgados pela Boa Vista SCPC, em fevereiro, o volume de pedidos de recuperação judicial cresceu 359,5% ante mesmo mês de 2015. Já os pedidos de recuperação deferidos pela justiça aumentaram em 391%. Com relação às solicitações de falência, o incremento somou 76,3% no mês passado. No ano, 36%.

O número de falências decretadas recuou 9,1% em fevereiro e apresentou estabilidade no ano. Porém, ao longo de 2015, os pedidos de falência subiram 36%.

A diferença entre o crescimento dos pedidos de falências e das que são efetivamente decretadas relaciona-se ao modelo de planos de recuperação judicial, que, em geral, limitam-se a formas de alongar o endividamento, sem apresentação de um plano viável de reorganização e saneamento capaz de reerguer a empresa.

“Imaginar que o mau gestor irá se redimir e abandonar sozinho e por livre e espontânea vontade seus desconhecimentos, despreparos, práticas inadequadas e erros para transformar-se num arauto da boa gestão e governança é completamente utópico”, afirma Schoeler, que defende a adoção da gestão interina em processos de recuperação. O modelo, que foi trazido ao país pela Strategos na década de 1980, pressupõe a utilização de profissionais altamente qualificados e experientes em processos de crise e mudança.

O executivo alerta ainda para a falta de postura crítica dos próprios credores da dívida. “Existe a incapacidade da ampla maioria em analisar o plano que lhes é submetido para, de forma objetiva e técnica, avaliar sua correção, consistência e viabilidade para, só então, aprovar seu conteúdo numa assembleia”, afirma.

Outra falha comum destacada por Schoeler é a desconsideração, por parte dos credores, sobre quem vai liderar e conduzir o plano de recuperação e assegurar a implementação das ações corretivas. “No país, raros são os casos em que os credores se valem da prerrogativa de aprovar um plano condicionado à troca e profissionalização da gestão, o que deveria ser a regra, não a exceção como foi o caso da Gradiente, Lupatech, I’M, Arantes e Bombril”, exemplifica. “O objetivo legal da recuperação judicial é a preservação da empresa, como entidade econômica e não da estrutura de gestão e nem da estrutura societária, que poderá ser facilmente alterada pela mera conversão de créditos em capital social, à revelia dos atuais proprietários”, diz.

“O plano deve ser de reestruturação, reorganização e mudança. A recuperação é uma consequência disso”, afirma Schoeler. Em seus quase 30 anos de operação, a Strategos atuou na transformação de mais de 150 empresas. Cerca de 50 foram casos de reestruturação, reorganização, profissionalização e mudança. Desses, apenas 20% envolveram formalmente a antiga Concordata Preventiva, ou, depois de 2005, a Recuperação Judicial. “A ampla maioria das situações foi equacionada por meio de ‘concordatas brancas’ ou ‘recuperações extrajudiciais’, o que envolveu acordos baseados em planos viáveis, técnicos, críveis e conduzidos por novos gestores interinos de nossa equipe de sócios e profissionais seniores”, diz Schoeler.

GOVERNANÇA CORPORATIVA – CONTEUDO ANTES DA FORMA

Telmo Schoeler

Revista RI – nº 200

FEV 2016

Governança Corporativa é um tema que virou moda, assim como a ISO há uns 20 anos e abertura de capital nos anos 70 / 80 e, como tudo que vira símbolo de status, tornou-se mais importante e charmoso do que o conteúdo, a essência, a pratica. Ter o selo da ISO e os processos mapeados e descritos não significa necessariamente praticar a Qualidade. Da mesma forma que pertencer a categoria de capital aberto não representa automático respeito aos minoritários, transparência, legalidade. Em ambos os casos, nem todos efetivamente internalizaram e colocaram os conceitos em suas mentes e corações. Para muitos, a rotulagem de uma categoria é apenas um jogo de cena para a plateia.

A ordem lógica e correta deveria ser….”porque entendo a importância, tenho aderência e pratico a Qualidade através de processos adequados, minha empresa é certificada pela ISO”…. “Porque tenho uma empresa com gestão moderna, que necessita crescer para continuar no jogo com sucesso, requerendo manutenção de adequada estrutura de capital, atrairei novos sócios, com eles dividindo a propriedade, o poder e os resultados, passando assim a ser de capital aberto”. Em síntese, significa a certificação e a categorização como consequência e não como objetivo, ou, em outras palavras, tê-las não como selo ou condição jurídico-societária, mas como um estado de espirito, um modelo mental e de negócios.

Não poder argumentar nas rodas de whisky da comunidade empresarial que sua organização tem “governança”, torna hoje o empresário um E.T. no seu meio. Portanto, montar um Conselho de Administração virou moda de inclusão social, embora a ampla maioria não saiba que Governança Corporativa é muito mais do que ter um “Conselho”. Na realidade ela é um sistema inerente a um novo “modelo de gestão” ajustado às imposições da modernidade disruptiva do mundo atual. Assim, a pratica de governança deveria ser… ”porque, como acionista, concordo e pratico os seus princípios – Transparência, Equidade, Prestação de Contas, Responsabilidade Corporativa – me incluo na classificação de empresa de boa Governança”. Para os que não tem esses princípios na lógica e na alma, criar um “Conselho”, contratar uma “auditoria externa”, nomear um “conselho fiscal”, etc., será meramente cumprir formalidades, sem conteúdo e sem adesão a um modelo comportamental e de gestão e, portanto, sem o conveniente e esperado efeito prático de sucesso e perenidade. Petrobras, Grupo X, empresas envolvidas na “Lavajato”, BTG e tantos outros são exemplo disso.

Mais importante do que a aparência é a alma, do que a forma, o conteúdo. Antes de ter é preciso ser.

Inteligência artificial do Google vence no jogo chinês Go

REDAÇÃO LINK

01 de fevereiro de 2016

Jornal O Estado de S Paulo

Will Knight
TECHNOLOGY REVIEW

Sistema criado pela empresa bateu cinco vezes o campeão europeu do jogo, criado na China há 2,5 mil anos

O Google deu um passo brilhante na direção da construção de uma Inteligência Artificial (IA) com mais aspectos de intuição humana ao desenvolver um computador capaz de vencer até mesmo pessoas especializadas no diabólico e complicado jogo de tabuleiro Go.

O objetivo do Go, um jogo criado na China há mais de 2,5 mil anos, é simples: os jogadores devem, alternadamente, colocar “pedras” brancas e pretas numa grade de 19 linhas horizontais e 19 verticais com o objetivo de cercar as peças dos oponentes, além de evitar que suas próprias peças sejam cercadas. Dominar o Go, porém, exige prática contínua, assim como o dom afinado de reconhecer padrões sutis no arranjo das peças espalhadas pelo tabuleiro.

O grupo de pesquisadores do Google demonstrou que as habilidades necessárias para dominar o Go não são exclusivamente humanas. Seu programa de computador, chamado AlphaGo, derrotou o campeão europeu do jogo, Fan Hui, nos cinco jogos disputados. E, em março, o AlphaGo vai enfrentar um dos melhores jogadores do mundo, Lee Sedol, em torneio que será realizado em Seul, na Coreia do Sul. “O Go é o mais complexo e bonito jogo já inventado pela humanidade”, declarou Demis Hassabis, chefe dos pesquisadores do Google e, ele mesmo, um ávido jogador do Go.

Hassabis disse que as técnicas usadas para criar o AlphaGo contribuirão para os esforços do grupo de desenvolver uma Inteligência Artificial genérica. “Queremos